Henkilöstöjohdon Ryhmä, HENRY ry täyttää 30 vuotta ja juhlii sitä marraskuussa. HENRYn entisenä puheenjohtajana ja nykyisenä kunniajäsenenä on hyvä pysähtyä hetkeksi pohtimaan henkilöstöjohtamisen nykytilaa ja tulevaisuutta. Minne olet menossa aikuiseksi kasvanut HENRY?

Maailma on muuttunut rajulla vauhdilla viimeisen vuosikymmenen aikana. Muutokset ovat liittyneet digitalisaatioon, globalisaatioon ja kompleksisuuteen. Olemme eläneet niin monien muutosten keskellä, että kokonaisuutta on monesti vaikea hahmottaa. Pysyvää on ollut vain jatkuva muutos myös työelämässä. Mutta onko kaikki asiat sittenkään muuttuneet niin paljon? Tämä kysymys heräsi, kun katsoin Deloitten uusinta raporttia henkilöstöjohtamisen trendeistä.

Deloitten Human Capital Trends - 2020 raportti listaa merkittävimmät henkilöstöjohtamisen trendit maailmalla ja Suomessa. Raportissa tarkastellaan  työelämän ja henkilöstöjohtamisen tulevaisuutta kymmenen trendin kautta, joista suomalaiset johtajat nostivat tärkeimmiksi henkilöstön hyvinvoinnin, yhteenkuuluvuuden, uuden osaamisen kehittämisen, HR:n muuttuvan roolin ja tiedolla johtamisen.

Tärkeitä asioita kaikkia, mutta eivät tyypillisiä vain tälle hetkelle. Ne olivat trendejä jo vuonna 2000, 2010 ja ehkä tulevat olemaan trendejä myös vuonna 2030. Ehkä kaiken muutoksen keskellä on hyvä havaita, että tietyt perusasiat pysyvät samoina ja niiden hoitamiseen kannattaa panostaa. Niistä muodostuu henkilöstöjohtamisen ydin.

Kun itse yritän hahmottaa henkilöstöjohtamisen kenttää pohjautuen omaan kokemukseeni neljän vuosikymmenen ajalta ja katson tulevaisuuteen, niin mieleeni nousee kolme megatrendiä:
 

1.Tekoälyn hyödyntäminen: Inhimillinen älykkyys on saavuttanut rajansa ja tulemme entistä enemmän turvautumaan tekoälyn hyödyntämiseen myös HR:ssä. Meidän tulee nopeasti valmistautua tekoälyn aikakauteen.

2.Kiihtyvä muutos ja yllätyksellisyys: HR:n on pystyttävä sopeutumaan nopeasti ja kehittämään jatkuvasti ja luovasti uusia työkaluja ja prosesseja. Tarvitsemme resilienssiä ja ketteriä organisaatioita.

3.Yksilöiden ja organisaatioiden hyvinvointi: Hyvinvointi on jatkuvan uudistumisen edellytys ja vain jatkuvan uudistuminen mahdollistaa tehokkuuden. Kovenevassa kilpailussa pärjää vain hyvinvoiva työyhteisö pitkässä juoksussa.
 

Nämä kolme megatrendiä edellyttävät, että johtamista kehitetään koko ajan. Meidän on panostettava itsemme, yksilöiden, tiimien, organisaation ja verkostojen johtamisen päivittämiseen tekoälyn aikakaudella sekä rakennettava tehokkaita, uudistuvia, ketteriä ja hyvinvoivia organisaatioita.

Kaiken muutoksen ja hälinän keskellä meidän tulisi esittää seuraava peruskysymys itsellemme: Miten pystymme pitämään organisaatiot ihmisläheisinä teknologiavetoisessa maailmassa ja tekoälyn aikakaudella? Tämä tulee olemaan suuri haaste ja tärkein ydinosaaminen nykyisille ja tuleville johtajille. Miten HR pystyy pitämään ihmisen yrityksen ytimessä? HR:n pitää olla johdon partneri, joka tuo oman ydin- ja erikoisosaamisensa yrityksen käyttöön. HENRYn tehtävä on nimenomaan tuon erikoisosaamisen kehittäminen ja jalostaminen. Ja siihen tarvitaan henkilöstöjohdon kohtaamisia, joita HENRY pyrkii tarjoamaan jäsenilleen.

Toivottavasti  suomalainen henkilöstöjohto etunenässä pystyy vastaamaan näihin haasteisiin tulevina vuosina ja kehittämään suomalaista työelämää. Siinä on työsarkaa HENRYn aloittaessa toimintaansa neljännellä vuosikymmenellään. Onnea ja menestystä toivottaen.

Pentti Sydänmaanlakka

Human Capital Trends 2020: The social enterprise at work: Paradox as a path forward. Deloitte. 
 

Henkilöstöjohdon ryhmä - HENRY ry on riippumaton, valtakunnallisesti tunnettu henkilöstöjohdon ja -ammattilaisten yhdistys, jonka yli 3100 jäsentä työskentelee niin suurissa kuin pienissä suomalaisissa teollisuus- ja palveluyrityksissä sekä julkishallinnon organisaatioissa henkilöstön johtamisen ja kehittämisen parissa.

Pentti Sydänmaanlakka on HENRY:n kunniajäsen ja toimi HENRY:n hallituksen puheenjohtaja vuosina 1998-2000.

Muutamassa viikossa on koko maailma myllertynyt ja uudet työskentelyn tavat on pakosta muuttuneet. Kuka olisi arvannut ja kuka olisi tähän osannut varautua? Onneksi ihmiset ovat olleet kekseliäitä. Uusi normaali alkaa muokkautua – mutta osa on hukassa, osa esimiehistä on kadottanut tiiminsä ja osa työyhteisönsä. Hyvä uutinen etäorganisaatioilta on, että etäläsnäolo voi olla jopa vaikuttavampaa, persoonallisempaa ja intensiivisempää kuin työskentely samassa osoitteessa. Moni organisaatio toimi kokonaan etänä jo ennen koronakriisiä ja nyt on hyvä kuulla muutama vinkki, miten ja millaisilla työkaluilla johtamisen etänä saa onnistumaan.
 

Ohjeet kuuluvat: Pyri kontaktiin, kommunikoi reaaliajassa ja hyödynnä useita työkaluja samanaikaisesti. Etänä kommunikointi ei tapahdu spontaanisti, siksi se täytyy suunnitella. Pitää miettiä, kuinka, mitä ja koska kommunikoit ja kenelle. On pohdittava myös, kuinka organisoit erilaiset kommunikoinnin tarpeet, suorat kontaktit, kokoukset, kahdenväliset, muodolliset ja epämuodolliset kohtaamiset. Selkeyttä tarvitaan, siksi kommunikoi tavoitteet ja seuraa edistymistä. On myös tärkeä rakentaa yhteenkuuluvuutta ja siihen tarvitaan muutakin kuin virallinen keskustelu. Virtuaaliset kahvitauot tuovat iloa elämään ja inhimillisyyttä työyhteisöön.
 

Muutamassa viikossa monet organisaatiot ovat aktivoineet etätyökaluja heti kotitoimistoon siirtymisen myötä. Tehokas yhdessä tekeminen syntyy kuitenkin monen välineen yhdistelmällä ja yhtäaikaisella käytöllä. Ohessa viiden työkalun yhdistelmä, jonka avulla pääsee pitkälle:
 

1. Tärkeä työvälineet etätyöskentelyyn on helppokäyttöinen videoneuvottelutyökalu, joka mahdollistaa isojen ja pienien ryhmien kokoukset ja keskustelut. Kannattaa ottaa käyttöön sovellus, jossa näet kaikki keskuteluun osallistujat. Kamera on siis välttämätön, sillä ymmärtääksemme toisiamme tarvitsemme tulkintamme avuksi nähdän keskustelukumppaneittemme reaktiot, kasvonilmeet ja vartalonasennon. Videotervehdykset ja webinaarit auttavat tiedonvälityksessä ja viikon rytmittämisessä – Hyviä työkaluja ovat mm. Zoom, Google Hangouts, Skype ja Teams. Whatsapp toimii hyvin kahden ja kolmenvälisiin tapaamisiin. Helppokäyttöisyys on valttia.
 

2. Materiaalien työstämistä varten tarvitaan yhteiskäyttöisiä alustoja, jossa ryhmät ja tiimit voivat työskennellä samanaikaisesti. Paitsi, että ihmiset voivat työskennellä yhdessä ja työstö nopeutuu, turhautuminen vähenee, kun samasta asiasta ei ole liikkeelle monia eri versioita. Hyviä työkaluja ovat pilvipohjaiset Googlen G Suite, Microsoft Teams, tai vastaavat. Ideointiin sopii valkotaulutyyppinen Google Jambord, jossa yhdessä voi piirtää ja siirrellä post-it-lappuja.
 

3. Pikaviestimet on suunniteltu nopeaan ajatusten vaihtoon. Pikainen kysymys, huomio tai tarkastus toimii erinomaisesti chat-ryhmässä. Hyviä työkaluja ovat esimerkiksi Teams, Slack ja vastaavat. Teams ja Slack on suunniteltu toimimaan muiden sähköisten viestimien kanssa ja niissä voit helposti liittää viestiisi tiedostoja tai kohdentaa viestejäsi haluamillesi ihmisille tai ryhmille. On hyvä muistaa, että vaikka pikaviestin on pikainen, se ei kuitenkaan vaadi välitöntä vastaamista ja keskittämistä. On hyvä muistaa myös, ettei pikaviestimillä kannata vältellä syvällisiä viestejä, sillä kirjoittamalla väärinymmärryksiä syntyy helposti. Ota mieluummin videoyhteys ja puhu asiat silmästä silmään videoyhteyden avulla.
 

4. Hyvä ja intuitiivinen projektinhallintatyökalu auttaa työnjaossa ja etenemisen seurannassa. Etänä on tärkeää kommunikoida selkeästi tavoitteet ja määrittää kullekin tehtävälle omistaja, jotta jokainen tietää kuka vastaa, jonkin osa-alueen valmistumisesta ja ketkä osatehtävien etenemisestä. Työkalu auttaa kaikkia pysymään kartalla ja hahmottaa kokonaisuutta. Esim. Monday, Trello ja moni muu. Yksinkertaisimmillaan päivittäistyötä voi ohjailla vaikka Jambordilla ja post-it-lapuilla.
 

5. Ohjeita ja osaamista koordinoimaan tarvitaan myös etävalmennuksen alusta, joka mahdollistaa ohjeet, osaamisen kehittämisen niin perehdyttämisestä syvälliseen tuote ja tekniseen osaamiseen. Kotimaisista mainittakoon Claned ja isoista kansainvälistä esimerkiksi Docebo, Intellum ja monet muut. Tärkeää on helppokäyttöisyys ja ylipäätään näiden käyttöönotto.
 

Johtajuutta kaivataan ja tarvitaan. Johtajilta vaaditaan rohkeutta ja heittäytymistä, jotta työyhteisöt voisivat nopeasti omaksua uudet työtavat. Kannattaa nähdä vaivaa, että työyhteisö tuntee itsensä mukavaksi teknologisten työvälineiden käyttöönotossa ja käytössä. Tukea, valmennusta ja mentorointia kannattaa olla tarjolla alhaisella kynnyksellä. Varsinkin nuoret ovat usein tottuneita sähköisten vuorovaikutteisten välineiden käyttäjiä. Hyödynnä heitä suunnittelussa ja mentoroinnissa. Tarvitsette tiiminä samankaltaista plastisuutta, ennakkoluulottomuutta ja uteliaisuutta kuin opettajat ja koululaiset, jotka ovat kertarysäyksellä siirtäneet koko koulunkäynnin joko läppärille tai kännykkään. Varsinkin nuoret eivät näytä olevan siitä moksiskaan.

 Susanna Rahkamo

Etätyöskentely ja -johtaminen on nyt arkipäivää yhä useammassa suomalaisessa organisaatiossa: tiimin virtuaalipalaverissa pohditaan selviytymiskeinoja koronatilanteessa, iltapäiväkahveja hörpitään virtuaalisesti, asiakastapaamisia harjoitellaan verkon yli. Ihmetellään, kun aivot ja kroppa ovat jumissa päivän istumisen jälkeen – yöpukukin on ehkä unohtunut päälle. Ilahdutaan työkaverin soitosta: ”Miten siellä menee?”
 

Yhtäkkiä organisaation menestyksen yhdeksi merkittävämmäksi kilpailutekijäksi on saattanutkin nousta kyky johtaa ja työskennellä virtuaalisesti. Siksi tuhansissa eri organisaatiossa eri puolella Suomea keskustellaan osaamisen päivittämisen tarpeista uusissa olosuhteissa:
 

• Mitä on hyvä etäjohtaminen ja -esimiestyö?
• Millaista on laadukas etävuorovaikutus ja -yhteistyö?
• Millaisia itsensä johtamisen taitoja tarvitaan etätyöskentelyssä?
   

Hyvä etäjohtaja osaa työskennellä joustavasti erilaisten ihmisten kanssa ja kannustaa tiimiään innostavaan vuorovaikutukseen keskenään. Etäjohtaja ymmärtää, että läppärin ruudulla näkyvät kasvot ja kaiuttimista kuuluva ääni ovat vain jäävuoren huippu ihmisestä. Hyvä etäjohtaja osaa johtaa organisaation alitajuntaa.

Etäjohtaminen edellyttää hyviä ihmisten johtamisen taitoja sekä kykyä hyödyntää tieto- ja viestintäteknologiaa monipuolisesti:
 

1. Johda ensin itseäsi
 

Hyvinvoiva esimies jaksaa uudistua ja kannustaa tiimiään parhaaseen potentiaaliin. Esimiehen hyvät itsensä johtamisen taidot heijastuvat yhteiseen tekemiseen ja vuorovaikutukseen. Ihmisen aivotoiminta hidastuu jo 17 minuutin istumisen jälkeen, joten esimiehenkin kognitiivisten toimintojen kirkkaana pitäminen on elintärkeää.
 

• Mitkä ovat tavoitteeni ja tiimimme tavoitteet?
• Miten suunnittelen ja priorisoin tekemistäni?
• Mitä delegoin?
• Miten aikataulutan ja tauotan päivääni?
• Miten hallitsen keskeytyksiä ja varaan aikaa ajattelutyölle?
• Miten kiinnitän huomiota aikaansaannoksiin ja onnistumisiin?
• Miten varmistan palautteensaannin? Entä miten rajaan työntekoa?
   

Itsensä johtaminen on oman kokonaisvaltaisen hyvinvoinnin johtamista. Työn aikatauluttaminen ja tauottaminen ovat jäävuorenhuippuja. Omasta fyysisestä, psyykkisestä, sosiaalisesta, henkisestä ja ammatillisesta hyvinvoinnista eli kokonaisvaltaisesta hyvinvoinnista huolehtivan esimiehen on helpompi pysähtyä olemaan läsnä, reflektoimaan omaa tekemistään ja kehittämään itseään tarvittavilla osa-alueilla. Aloittaa voit esimerkiksi säännöllisestä unirytmistä, liikunnasta ja ravinnosta. Työpäivän tauoilla tai virtuaalipalaverin aikana kannattaa nauttia liikkeestä, raikkaasta ulkoilmasta ja luonnon valosta.
 

2. Rakenna luottamusta
 

Luottamus on etäjohtamisen ja -työskentelyn kivijalka. Hyvä etäjohtaja luottaa tiimiinsä, vaikkei fyysisesti heitä näkisikään päivittäin. Jatkuva vuorovaikutus, pienemmät ja isommat yhteisöllisyyden sekä läsnäolon kokemukset rakentavat luottamusta. Luottamuksen rakentamisessa heijastuu myös se, mitkä ovat voimavarasi mennä puolitiehen vastaan erilaisia ihmisiä. Moni esimies ja työntekijä on kokenut, että lisääntynyt yhteydenpito on ollut viime viikkojen pelastus: tiheämmät one to one -keskustelut, tiimipalaverit, etäkahvihetket sekä palautteenantaminen ja -saaminen.
 

• Luottamuksen rakentaminen näkyy käytännön tekoina ja viestintänä: avoimuutena, hyväksyntänä, suoruutena ja uskottavuutena.
• Miten edistät tiedon ja ajatusten vaihtoa sekä asioiden herättämistä positiivisista ja negatiivisista tunteista keskustelua?
• Miten sinun käyttäytymisessäsi näkyy aito kuunteleminen, erilaisuuden kunnioittaminen, kannustus ja rohkaisu?
• Miten omalta osaltasi varmistat, että sekä positiiviset että negatiiviset asiat voidaan käsitellä niiden oikeilla nimillä?
• Miten seuraat lupausten pitämistä, tarkkuutta ja asioiden pitämistä oikeissa mittasuhteissa?

3. Luokaa yhteiset pelisäännöt
 

Kaikista arvokkainta on, että tiimi tai työyhteisö luo itse etäyhteistyön pelisäännöt. Keskustelulle tulee varata riittävästi aikaa ja keskustelun yhteisistä pelisäännöistä ja niiden toimivuudesta soisi olevan jatkuvaa:
 

• Mitkä ovat yhteiset tavoitteemme?
• Miten mittaamme tulosta?
• Millainen on hyvä työyhteisön jäsen virtuaalisessa tiimissä?
• Miten varmistamme yhdessä onnistumisen?
• Millaisia toimintatapoja tarvitsemme, jotta yhteistyö sujuu parhaalla mahdollisella tavalla?
• Milloin olemme tavoitettavissa ja läsnä?
• Milloin pidämme palavereita?
• Milloin tapaamme vapaanmuotoisemmin?
• Millaisia digitaalisia työkaluja hyödynnämme mihinkin tarkoitukseen?
• Mitkä ovat tärkeimmät pelisäännöt tiimissämme?
• Mitä etuja virtuaalisessa työskentelyssä on?
• Mitä riskejä virtuaalisessa työskentelyssä on?
• Miten yhteistyötämme tulisi kehittää?
• Miten hyvä tiimin jäsen johtaa itseään?

4. Vahvistakaa osaamistanne
 

Etäjohtamisen laadukas toteuttaminen haastaa esimiehen uudistumaan. On elintärkeää, että tiimissä käydään jatkuvaa keskustelua osaamisvahvuuksista ja uudistumistarpeista. Etäjohtajan osaamisalueita ovat mm. hyvä itsetuntemus, itsensä johtaminen, sosiaalinen taitavuus, luottamuksen ja tunteiden johtaminen, tavoitekeskeisyys, delegointitaidot, proaktiivisuus, päätöksentekokyky, suunnittelu ja organisointi, innostaminen ja motivointi, osallistaminen, joustavuus ja kyky johtaa työntekijöiden hyvinvointia. Mitkä näistä ovat sinulla hyvin hallussa? Mitä olisi hyvä vielä jalostaa, jotta vuorovaikutus ja johtaminen olisi laadukasta tässä muuttuneessakin tilanteessa?

Tätä kannatta kysyä työkavereilta ja asiakkailtakin, jotta tilannearviosi omasta osaamisestasi on mahdollisimman relevantti ja osaamisen kehittäminen kohdistuu tehokkaasti oikeisiin asioihin.
 

5. Hyödyntäkää teknologiaa
 

Etäisyys ei nykyteknologian ansiosta ole este tai haitta työnteolle ja hyvälle yhteistyölle. Tärkeintä on, että jokaisessa organisaatiossa löydetään omiin tarpeisiin parhaiten soveltuvat työkalut sisäiseen viestintään, yhdessä tekemiseen, keskusteluun, ideointiin, oppimiseen ja osaamisen jakamiseen sekä sisältöjen tallentamiseen. Kannattaa lukea Susanna Rahkamon blogitekstistä täsmävinkit näihin.

Etätyökalujen käyttöön tulee saada hyvä opastus, jotta niitä voidaan hyödyntää maksimaalisesti. Perinteisiäkään työkaluja ei kannata unohtaa. Valmensin erästä liikkuvaa työtä tekevää organisaatiota. Työntekijöiden työtyytyväisyys ja -laatu paranivat roimasti jo sillä, että esimiehet alkoivat soittelemaan tienpäällä oleville tiimiläisilleen säännöllisesti ja kyselemään heidän kuulumisia.

Eeva Tikkanen

 

Lähteet:

• Ulla Vilkman: Etäjohtaminen – tulosta joustavalla työllä (2016)
• Pentti Sydänmaanlakka: Älykäs itsensä johtaminen – näkökulmia henkilökohtaiseen kasvuun (2017)
• Peili-käyttäytymisprofiili.

On kirjoitettu paljon blogitekstejä etäjohtamisesta ja poikkeusolojen juridisista työnantajan oikeuksista. Tässä blogitekstissä  executive coach Juha Martikainen keskittyy keinoihin, joilla pidetään yritys pystyssä poikkeustilanteessa tehokkaammalla johtamisella. Nämä keinot eivät ole pelkästään koronaepidemiaan liittyviä, vaan yleisesti poikkeustilanteissa johtamisen keinoja.

Tämän sanon usein: hyvän johtajan ja huippujohtajan ero on, että huippu osaa katsoa ja ennakoida asioita muutaman askeleen pidemmälle. Poikkeustilanteissa tämä kyky nousee vielä suurempaan merkitykseen.

Johtajat pitäisi muuttaa näkökulmansa sellaiseksi, että hän marssii uutena organisaatioon ja tarkkailee tilannetta ulkopuolisen silmin. Jos yrityksessä halutaan tehdä iso turn around, niin johtajaksi valitaan usein joku yrityksen ulkopuolelta juuri tämän takia. Ulkopuolinen pystyy katsomaan tilannetta perspektiivistä, jota eivät sokeuta vanhat asiat eikä hän ole ollut luomassa vanhoja käytänteitä. Jos on ollut mukana luomassa käytänteitä, niin niistä on vaikeampi luopua.

En kuitenkaan lähde suosittelemaan, että kaikki johtajat pitäisi laittaa välittömästi vaihtoon, vaan ideana on haastaa jokaista johtajaa miettimään, miten saisi poikkeustilanteeseen ja omaan organisaatioon ulkopuolisen näkökannan.

Samalla on huomioitava, että turn around -johtaminen ja poikkeustilannejohtaminen ovat eri asioita. Turn aroundissa pitää luopua monista vanhoista asioista ja luoda uutta, mutta poikkeustilannejohtamisessa päätavoite voi olla, että poikkeustilanne aiheuttaisi mahdollisimman vähän tappioita.

Poikkeustilanteissa johtamisen aikajänne pienenee. Sen vuoksi tavoitteet ja toimenpiteet kannattaa sopia huomattavasti lyhyemmälle tähtäimelle kuin tavallisesti. Samoin johtoryhmän tai muiden tärkeiden toimenpiteiden ohjausryhmät kannattaa sopia paljon tiheämmällä syklillä.

Tästä eteenpäin käsittelen poikkeustilanteiden johtamista kolmen yleisimmän sidosryhmän kannalta: henkilöstö, asiakkaan ja omistajat. Monissa organisaatioissa on näitä enemmän sidosryhmiä, mutta monesti nämä ovat ne kaikkein keskeisimmät. Jos nämä kolme sidosryhmää saadaan sitoutuneiksi ja tyytyväisiksi, niin organisaatio menestyy parhaalla mahdollisella tavalla. Kaikkein helpointa on saada vain henkilöstö tai asiakkaat tyytyväiseksi, mutta poikkeustilanteessa erityisen vaikeaa on tasapaino näiden kolmen välillä.

Näiden kolmen lisäksi käsittelen vielä neljättä eli toimittajia, joka nousee kriisitilanteessa vielä tärkeämmäksi. Toimittajilla tarkoitan tavaran, palvelun tai kuljetuksen toimittajia, en lehtimiehiä.

Henkilöstö

Poikkeustilanteessa organisaatiot ovat hyvin erilaisissa tilanteissa: toisessa ääripäässä on organisaatiot, joissa kysyntä on hävinnyt lähes kokonaan ja henkilöstö on lomautettuna, kun taas toisessa ääripäässä on yritykset, joissa kysyntä on moninkertaistunut. Suurin osa on kuitenkin jossain ääripäiden välissä, joten keskityn enemmän niihin.

Toimintakyvyn ylläpito
Huolien käsittely ja kommunikointi ovat tärkeämpiä kuin koskaan. Tähän auttaa paljon skenaarioiden käsittely eli mitä eri vaihtoehdot tarkoittaisivat yrityksen ja henkilöstön kannalta. Tämä on syytä jakaa kahteen eri ryhmään.

1) Fyysisesti paikanpäällä olevat työntekijät: Koronatilanteessa on tärkeintä saada henkilöstö ymmärtämään, osallistumaan ja noudattamaan tämän tilanteet vaatimat pelisäännöt, jotka liittyvät tartuntojen minimoimiseen. Pelisäännöt pitää olla todella selkeitä ja on varmistettava, että kaikki tietävät ne. Järjestä vaikka tentti pelisäännöistä.

2) Etätyötä tekevät työntekijät: Toimintakyvyn ylläpidossa aikaväli on todennäköisesti tarpeen lyhentää normaalia nopeammaksi. Jos siis pidit one-to-one-istuntoja kerran kuukaudessa, niin poikkeustilanteessa kannattaa pitää kerran viikossa. Silti ei kannata ajautua mikromanagerointiin tai käskyttämiseen, vaan tämän voi hoitaa valmentavalla johtamisella.

Kommunikointi
Tässä lainaisin Risto Silasmaan Scenario Planning – Case COVID-19 -webinaarissa jakamaa kolmea pointti:

1) Älä koskaan valehtele
2) Sano niin paljon kuin vain voit. Eli maksimoi info.
3) Jos et voi jotain sanoa, niin kerro miksi et voi

Varmista jollakin keinolla aito kahdensuuntainen kommunikointi. Monesti tässä on hyvä tapa järjestää pulssi-muotoinen lyhyt keskustelu tarkasti valikoiduilla kysymyksillä. Näin saat selville, mitkä ovat huolet ja ajatukset organisaatiossa. Tämän voi tehdä itse, jos siihen on työkalut – tai tehdä se yhdessä partnerin kanssa.

Osoita toivoa. Kaikissa muutoksissa suositellaan tarttumista matalalla roikkuviin hedelmiin (low hanging fruits) eli helpoiten saavutettaviin asioihin. Monesti on jo kova juttu, että tulos säilyy plussalla, vaikka liikevaihto putoaa.

Suorituksen johtaminen
Tavoitteidenkin osalta on hyvä miettiä, että kannattaako tässäkin lyhentää aikaväliä. Jos normaalisti keskittyy tavoitteisiin kvartaalitasolla, niin saattaa olla parempi miettiä kuukauden tai jopa viikon tavoitteet.

Valmentava johtaminen
Poikkeustilanteessa valmentavan johtamisen hyödyt tulevat vieläkin tärkeämmäksi. On lähes mahdotonta tietää, mitä reaktioita poikkeustilanne kussakin aiheuttaa. Parhaiten saat sen selville kysymällä. Mieti jo valmiiksi sinulle ja organisaatiosi tilanteeseen sopivat kysymykset, jotta saat selville toisen tunteet, ajatuksen ja näkemykset tavoitteista sekä mitkä asiat olisi nyt syytä pistää prioriteettilistan kärkeen. Tämä valmentavan johtamisen keino on myös tärkeä motivaation ja hyvän hengen ylläpidon kannalta.

Toimenpidesuunnitelmien organisointi
Mikä on paras organisointi tarvittavien toimenpiteiden nopeaan toteuttamiseen? Minkälaisia projekti- ja ohjausryhmiä tarvitaan? Kuinka varmistaa riittävän tiheä kellotaajuus asioiden etenemisessä? Törmään usein kommenttiin, että ”en puhunut tästä sille, kun en ole nähnyt sitä”. Poikkeustilanteessa näkee muita paljon vähemmän ja samalla kellotaajuutta pitää tihentää. Mieti tähän ratkaisu.

Esimerkin näyttäminen
Tiukkojen aikojen koittaessa mieti, miten voit näyttää esimerkkiä. Kun iso osa henkilöstöä on lomautettuna, niin voi näyttää esimerkkiä vaikka johdon tai hallituksen korvausten alentamisella.

Asiakkaat

Tässäkin organisaatiot ovat ääripäissä. Joissain organisaatioissa kysyntä on loppunut täysin. Joissain taas kysyntä on niin kovaa, ettei kapasiteetti enää riitä. Jos viimeksi mainittua ei ota huomioon, niin on hyvä järjestää aivoriihi henkilöstön kanssa (vaikka virtuaalisesti) ja saada organisaatio miettimään: miten tämä poikkeustilanne voi muuttaa asiakastarvetta ja kilpailutilannetta? Ja miten organisaatiosi voi olla tarjoamassa jotain sellaista, mitä asiakkaat tässä tilanteessa tarvitsevat?

Jos olet nopeampi kuin kilpailijasi, niin voit saada kilpailuedun. Totta kai on yrityksiä, joiden tuotantolaitteisto ja osaaminen on viritetty täysin johonkin tuotteeseen tai palveluun, jota ei näissä poikkeusoloissa tarvita. Silti uskon, että monissa yrityksissä on valtavasti uutta markkinapotentiaalia, jota organisaatiot voivat hyödyntää.

Strategia kannattaa katsoa kokonaan uusien lasien lävitse. Ei välttämättä tarvitse heittää koko strategiaa romukoppaan, mutta ainakin päivitettyä strategia lyhyelle aikajänteelle – vaikka muutaman kuukauden ajalle. Miten tilanteesta otetaan mahdollisimman suuri hyöty ja minimoidaan tappiot? Esimerkiksi mikä on strategia sille, että yritys on yhä voitolla vaikka liikevaihto on puolittunut.

Omistajat

Tämän sidosryhmän tärkein huoli on, ettei yritys mene konkurssiin. Tottakai tämä huoli on yhteinen myös henkilöstön ja joskus myös asiakkaiden kanssa. Ainoa syy, miksi yritykset menevät konkurssiin on kassan loppuminen. Yritykset eivät mene konkurssiin huonon tuloksen tai liikevaihdon takia, vaan viimeinen niitti tulee kassasta. Tämän vuoksi kassan seuranta on poikkeustilanteissa prioriteetti numero yksi.

Joissain tilanteissa on hyvä tehdä useita skenaarioita, mitä tapahtuu ja mikä vaikutus milläkin on kassaan. Erityisesti kannattaa katsoa pahimman skenaarion mukaan ja varautua siihen toimenpidesuunnitelmissa, jos sen toteutuminen näyttää todennäköiseltä. Jos taas ei näytä, niin kaikki muut vaihtoehdot ovat helpompia. Eri skenaarioiden etu on valmistautuminen: kun valmistaudut riittävän moneen skenaarioon, niin silloin sinua ei yllätetä niin helposti.

Kassaan vaikuttaa tuloslaskelman ylin (liikevaihto) ja alin rivi (tilikauden tulos). Kustannusrivien osalta on tarpeen kyseenalaistaa kaikki. Jokaisen merkittävän kustannusrivin osalta kannattaa kysyä itseltä ja organisaatiota: Miten voimme merkittävästi pienentää tätä?

Lomautukset ovat jo varmasti käynnissä jokaisessa organisaatiossa, jossa niihin on tarvetta. En käy niitä tässä tarkemmin lävitse. Poikkeustilanteissa voi paikallisesti sopia vielä pienimmistä ajoista. Ihmiset kyllä ymmärtävät, jos käy yhdessä tilanteen lävitse ja perustelee. Lyhyimmillään olen sopinut jopa puolen päivän pekkasista kesken työpäivän. Kiitos tästä Componenta Karkkilan joustaville ja kokonaisuutta ymmärtäville työntekijöille.

Erityisjoustoissa on tärkeää avoin kommunikointi ja varmistaminen, että kaikki ovat samassa veneessä. Esimerkiksi voi ilmoittaa, jos tästä vuodesta jää voittoa, niin se jaetaan kaikkien kesken, eikä voitto jää osinkoihin. Ihmiset ovat valmiita yllättäviin asioihin, kun nämä asiat on sovittu ja kommunikoitu selkeästi.

Kustannuselementtien osalta ei kannata tyytyä ensimmäiseen vastaukseen, ettei mitään ole tehtävissä. Älä anna periksi. Esimerkiksi Trainer’s House sai muutettua pitkän aikavälin vuokrasopimustaan, koska muuten vuokranantajalta olisi loppunut tulot kokonaan.

Tilausvaltuuksien hyväksymisrajat kannattaa vetää reilusta alemmaksi kuin normaalisti. Pelkästään tämä jo pienentää kustannuksia usein merkittävästi.

Toimittajat

Kun poikkeustilanne koskee koko maailmaa, niin tästä sidosryhmästä voi tulla kaikkein suurin pullonkaula. Se voi tulla tavaran, palvelun tai kuljetuksen toimittajasta. Kuten muissakin skenaarioissa, mitä paremmin pystyt ennakoimaan, mitä toimittajilla tapahtuu, sitä todennäköisemmin teet oikeat päätökset riittävän nopeasti.

Näin kriittisten toimittajien aktiivinen tilanneselvitys ja -ylläpito nousevat valtavan tärkeään asemaan. Jos ennakoi kunnolla, niin joskus on hyvä olla valmis maksamaan lisärahaa jollekin toimittajalle, jotta voit turvata oman organisaation jatkumisen.

Yleistä

Monissa johtajille tehdyissä ajankäyttötutkimuksissa on todettu, että johtajat haluaisivat käyttää enemmän aikaa ajatteluun. Koronaviruksen aiheuttamassa poikkeustilanteessa ei tarvitse matkustaa ja monet tapaamisen on peruttu, niin panosta systemaattiseen ajatteluun.

Toki poikkeustilanteessa pitää ensin pysähtyä ajattelemaan lyhyttä tähtäintä ja tehdä siihen liittyvät päätökset ja kysymykset nyt voisivat tässä tilanteessa olla:

1) Jos sinulla olisi mahdollisuus asettaa kolme toivetta puolen vuoden päähän, joihin sinulla on vaikutusmahdollisuus, niin miten asiat olisivat?
2) Minkälainen poikkeustilanteiden johtaja haluat olla?

Usein auttaa, kun vastaa näihin kysymyksiin ensin kirjallisesti ja sitten konkreettisten asioiden toimeenpano. Daniel Kahneman Ajattelu, nopeasti ja hitaasti -kirjassa korostaa ajattelun kahta käyttöä eli älä tee liikaa päätöksiä intuitiolla ja liian helposti, vaikka pitääkin tehdä paljon nopeita päätöksiä. Käytä aikaa ajatteluun!

Syvällinen ajattelu näissä asioissa ja niihin liittyvissä esteissä on usein avannut aivan uudenlaisen maailman ja isoja harppauksia eteenpäin. Usein parempia päätöksiä saa tehtyä, kun toinen haastaa aidosti ajatteluasi ja sen vuoksi me coachit olemme olemassa.

 Juha Martikainen

Johtaminen on entistä haasteellisempaa nopeasti muuttuvassa työyhteisössä. Enää ei riitä pelkästään kolmen K:n johtaminen (Käske, Kontrolloi ja Korjaa), vaan tarvitaan kolmen I:n johtamista (Innostu , Innosta ja Innovoi) Ja kun teemme tämän yhdessä koko tiimin kanssa, saamme ihmiset voimaan hyvin ja  organisaatiot kukoistamaan. Tässä tarvitaan älykästä johtamista!

Älykäs johtaminen ei ole uusi johtamisen ismi, vaan se on johtamisen käytännöllinen viitekehys ja työkalupakki, jota on kehitetty, testattu ja täydennetty jatkuvasti viimeisten kahdenkymmenen vuoden aikana. Se pitää sisällään johtamisen kokonaisvaltaisen viitekehyksen, lukuisia prosesseja ja malleja, konkreettisia työkaluja, mittareita ja kyselyjä sekä johtamisen osaamismallin.

Älykkään johtamisen perustuu laajaan viitekehykseen, josta tässä nostetaan esille kolme tärkeää kulmakiveä, jotka ovat tasapainoinen johtaminen, kokonaisvaltainen ihmiskäsitys ja kollektiivinen johtajuus.

Tasapainoinen johtaminen tarkoittaa, että johtamisessa pyritään tasapainoisesti tehokkuuteen, uudistumiseen ja hyvinvointiin. Tehokkuus on tietenkin kaiken lähtökohta, mutta se ei kuitenkaan yksinään riitä. On myös pidettävä hyvää huolta jatkuvasta uudistumisesta ja hyvinvoinnista. Yksilön ja työyhteisön hyvinvointi on edellytys uudistumiselle ja tehokkuudelle!

Älykäs johtaminen perustuu kokonaisvaltaiseen ihmiskäsitykseen. Ihminen ja työntekijä nähdään tekevänä, tietävänä, tuntevana ja merkitystä hakevana olentona. Nämä ovat myös neljä näkökulmaa älykkyyteen. Johtamisessa me tarvitsemme käytännöllistä, rationaalista emotionaalista  ja henkistä älykkyyttä. Myös työntekijänä tarvitsemme paljon positiivisia tunteita ja syvällistä merkityksellisyyttä.

Johtaminen nähdään myös kollektiivisena prosessina, ja se on tavallaan demokratisoitunut. Nykyjohtaminen on enemmän yhteistoimintaa kuin yksilösuoritus. Johtajakeskeisyydestä olisi siirryttävä hallitusti kohti jaettua johtajuutta. On ymmärrettävä, että johtaminen on jotain niin tärkeää, ettei sitä voi jättää vain johtajien tehtäväksi. Hyvä johtaminen on yhteistoimintaa, johon osallistuvat kaikki työyhteisön jäsenet. Toki tarvitaan edelleen virallinen johtaja, mutta hänen on osattava jakaa sopivasti vastuuta ja valtaa, jolloin hänen tehtävästään ei tule sietämättömän raskas.

Onko omassa organisaatiossasi älykästä vai älytöntä johtamista? Usein on hyvä pysähtyä hetkeksi pohtimaan johtamisen laatua omassa organisaatiossa; miten minua johdetaan, millainen minä olen johtajana ja minkälainen on yrityksemme johtamiskulttuuri. Hyvällä johtamisella saadaan työyhteisö kukoistamaan ja huonolla johtamisella voimaan pahoin!  Jokaisella pitäisi olla oikeus hyvään johtamiseen.

Pentti Sydänmaanlakka

• Pidän näistä aiheista webinaarin Eeva Tikkasen kanssa 23.3.2020. Tule pohtimaan kanssamme hyvän johtamisen teoriaa ja käytäntöjä: Johtaminen, jatkuva uudistuminen ja organisaation kukoistus - webinaariin. Ilmoittaudu mukaan.
   
• Hyvä pikaopas oman johtajuuden kehittämiseen on  kirjani Älykäs johtaminen 7.0. Miten kasvaa viisaaksi johtajaksi. Kirja menee johtamisen ytimeen kertomalla tarinan coaching -prosessista, jossa valmentaja auttaa erästä johtajaa syventämään omaa johtamisosaamistaan. Tarinan avulla käydään läpi seitsemän johtamisen tasoa ja jokaiselta tasolta seitsemän johtamisen teemaa.

WorkPlace Big Five Profile™ on nykyaikaiseen tutkimukseen pohjautuva tehokas henkilö- ja tiimiprofilointityökalu. Hälsan esimiesvalmentaja Aarne Kiviniemi käy lävitse WorkPlace Big Five -persoonallisuusanalyysia ja sen hyödyntämistä sekä esimies- että yksilövalmennuksissa.

Siinä missä monet muut persoonallisuusanalyysit ovat saaneet huutia asiantuntijoiden suusta julkisesti, niin Big Five -persoonallisuusmalliin perustuva WorkPlace Big Five on laajimmin tutkittu ja hyväksytty väline persoonallisuuserojen tunnistamiseen. Mallissa on viisi erilaista pääpiirrettä ihmisen persoonallisuuteen, joiden alla on taas neljä tai viisi alakohtaa.

WorkPlace Big Five -persoonallisuusanalyysin pääpiirteet:

• Reagointiherkkyys
• Ekstroversio
• Uutuushakuisuus
• Mukautuvuus
• Päämääräkeskeisyys

– Aina pitää muistaa, että jokainen ihminen on yksilöllinen eikä ketään voi leimata yhteen persoonallisuuden pääpiirteeseen. Big Five -malli on kuitenkin luotettava malli esimerkiksi valmennusprosessin käynnistämiselle, että ymmärretään sekä omaa persoonallisuutta että muiden ihmisten käyttäytymistä, Kiviniemi aloittaa.

– Keskeistä persoonallisuusanalyysissä on ihmiselle luontaiset toimintatavat. Persoonallisuuden kautta voi nähdä, että mitkä asiat työelämässä ovat energiasyöppöjä ja mitkä energiakeitaita, jotka pumppaavat lisää virtaa.

Ihmisten persoonallisuuksissa on eroja ja persoonallisuusanalyysit luovat valmennustilanteissa pohjan keskustelulle. WorkPlace Big Five -malli ei arvota eri persoonallisuuspiirteitä; eri piirteet eivät ole parempia tai huonompia. Aivan kuten meitä ei voi ihmisinä jaotella huonoihin tai hyviin, olemmehan vain yksilöllisiä.

Yksilötasolla oman persoonallisuustestit tarjoavat pohjan itsetuntemuksen kehittämiselle. Suomenkielinen ja sähköinen itsearviokysely vie aikaa noin vartin, minkä jälkeen saat raportin, joka käydään lävitse valmentajan kanssa.

– Tutkimuksissa on tullut esille, että ihmisten ollessa noin 25-vuotiaita, suurin osa pystyy antamaan relevantit tiedot itsestään, eikä persoonallisuudessa tapahdu suuria muutoksia. Jos taas vastaukset eivät ole loogisia, niin senkin näkee tuloksista. Myös epäloogisuudet tarjoavat keskustelupohjan, että miksi näin on?

Myös ryhmävalmennuksissa WorkPlace Big Five on hyödyllinen. Kiviniemi nostaa esimerkiksi yrityksen johtoryhmän, jolla on joku tietty tavoite. Hyvin nopeasti voi tutkia, että löytyykö johtoryhmästä persoonallisuustyyppejä, jotka edesauttavat tämän tavoitteen toteutumista.

– Jos vaikka ajatellaan, että yrityksen tavoitteena on uudistua. Mitä jos heiltä puuttuu sellaiset persoonallisuustyypit, jotka vievät asioita eteenpäin ja ovat niitä kehittäjätyyppejä? Jos ei ole yhtään henkilöä, jolta uudistaminen tulee luonnostaan, niin ehkä sellainen henkilö kannattaisi tuoda johtoryhmään mukaan tai ainakin tiedostaa, että kehittäminen ei ole luontaista ryhmän jäsenille ja heidän tulisi olla valmiita toimimaan jatkuvasti omalla epämukavuusalueellaan.

 Aarne Kiviniemi

• Vastaatko yli kymmenen henkilöä työllistävän yrityksen hyvinvoinnin/johtamisen kehittämisestä? Jätä meille täällä yhteystietosi ja olet ottanut ensimmäisen askeleen kohti tehokkaampaa, motivoituneempaa ja tuottavampaa työyhteisöä. Saat ensimmäisen WorkPlaceBigFive- profiilin maksutta. Kokeilun jälkeen voimme räätälöidä yrityksellesi sopivan valmennusohjelman. Kampanja voimassa 18.3.2020 asti. Arvo 350 euroa.

Monesti sanotaan, että olemme siirtyneet totuuden jälkeiseen aikaan. Totuuden jälkeistä aikaa sekä tiedon, totuuden ja todellisuuden olemusta käsittelee Antti Hautamäen kirja: Näkökulmarelativismi – Tiedon suhteellisuuden ongelma (SoPhi 142, 2018). Kirja on erinomainen filosofinen yhteenveto tiedon ja totuuden olemuksesta nyky-yhteiskunnassa.

Totuuden jälkeistä aikaa luonnehtivat seuraavat asiat: totuuden arvon kieltäminen tai vähättely, auktoriteettien kyseenalaistaminen (myös tieteellisten) ja valehtelun katsominen läpi sormien.  Totuuden jälkeisen ajan käyttövoimana on nyky-yhteiskunnalle ominainen pluralismi, kun lähes kaikista asioista on olemassa lukuisia erilaisia tulkintoja. Tätä tilannetta jotkut käyttävät hyväkseen ja levittävät tietoisia valheita ja valeuutisia.

Ihmiset ovat hämmentyneitä pinnallisen ja ristiriitaisen tietotulvan keskellä ja haluavat uskoa sitä, joka sanoo omistavansa absoluuttisen totuuden. Mutta sellaista ei kukaan pysty tarjoamaan ja ainoaksi rationaaliseksi strategiaksi jää erilaisten näkökulmien kriittinen tarkastelu. Tähän ei kuitenkaan valmiuksia ole kaikilla, jos kellään tämän päivän infoähkyn keskellä. Kansalaisten medialukutaidot eivät siihen yksinkertaisesti riitä.

Kokonaiskuva totuuden jälkeisestä ajasta on siis kompleksinen. Aina on ollut valehtelua, propagandaa ja aivopesua.  Sosiaalinen media on kuitenkin tehnyt ilmiöstä laajempaa ja meillä ei ole selkeitä ja objektiivisia kriteereitä erottaa totuus ja mielipiteet, faktat ja valheet toisistaan. Kaikista asioista on olemassa erilaisia tulkintoja, joita pidetään samanarvoisina.  

Koska totuuden jälkeisessä ajassa on kysymys myös totuuden käsitteestä ja asemasta, se pakottaa meidät pohtimaan tietoa, totuutta ja todellisuutta. Miten nämä käsitteet ovat muuttuneet kun olemme siirtyneet uudelle vuosituhannelle ja siirtymässä tekoälyn aikakauteen?

Mitä on tieto?

Perinteinen tiedon määritelmä on, että tieto on hyvin perusteltu tosi uskomus. Tiedon ja valetiedon erottelu oli helppoa. Tänä päivänä tieto on pinnallista, ristiriitaista, monitulkinnallista ja räjähdysmäisesti kasvavaa. Eikä sitä pyritä edes perustelemaan. Tiedon ja valheen erottaminen on vaikeaa, ja valehtelua aletaan pitää ”normaalina”.

Mitä on totuus?

Aikaisemmin tieteellinen realismi tarjosi parhaan tavan puolustaa totuutta. Uskoimme yleisesti, että oli olemassa objektiivinen totuus, joka ohjaa järkeviä valintojamme. Tänä päivänä totuuskin nähdään suhteellisena. Suhteellista totuutta korostavat sellaiset suuntaukset kuin relativismi, postmodernismi ja pluralismi. Tämäkään ei ole uutta, sillä sanoihan jo  Protogoras, että ”ihminen on kaiken mitta” ja eri kulttuureilla on erilaisia uskomuksia tiedosta ja totuudesta.  Onko meillä kaikilla vain oma totuutemme?

Mitä on todellisuus?

Olemme myös yleisesti ajatelleet, että on olemassa tietoisuudesta riippumaton todellisuus. Tieteen avulla ihminen on pyrkinyt muodostamaan mahdollisimman totuudenmukaisen käsityksen todellisuudesta, mutta nykyaikaisen käsityksen mukaan todellisuuskin voidaan hahmottaa eri näkökulmista ja ei ole mielekästä puhua siitä, millainen maailma itsessään oikeasti on. Meillä on erilaisia todellisuuksia ja jokainen luo oman todellisuutensa itse. Tämän päivän tekoälymaailmassa virtuaalisesta todellisuudesta on tullut joillekin jopa tärkeämpi kuin fyysinen todellisuus, minkä pohjalta olemme määritelleet käsityksemme todellisuudesta.

Antti Hautamäen näköalarelativismi edustaa näkemystä, että absoluuttisen totuuden käsite on korvattava näkökulmista riippuvalla totuuskäsitteellä. Tämä ei tarkoita, että kieltäisimme meistä riippumattoman todellisuuden olemassaolon, mutta todellisuus voidaan jäsentää eri tavoilla ja sitä voidaan tarkastella useista näkökulmista ja  näkökulmarelativismin mukaan ei ole näkökulmariippumatonta tapaa tarkastella maailmaa.

Näkökulmarelativismi tarjoaa siis keskitien, jolla torjutaan sekä absolutismi (fundamentalismi) että relativismi, joka hyväksyy kaiken. Näkökulmarelativismi asettuu äärimmäisen relativismin ja realismin välimaastoon ja torjuu totuuden arvon kieltämisen samoin kuin totuuden absolutisoinnin. Näkökulmarelativismi on relevantti lähestymistapa totuuden jälkeiseen aikaan, koska se auttaa ymmärtämään pluralismia samalla kun se antaa välineitä tunnistaa ja kritisoida ongelmallisia näkökulmia. Kaikkia näkökulmia ei tarvitse hyväksyä.

Todella tärkeä kysymys on, että pystymmekö löytämään yhteisen globaalin näkökulman asioihin, tietynlaisen universalismin. Voidaksemme elää turvallisesti ja kyetäksemme ratkaisemaan ihmiskunnan edessä olevat viheliäiset ongelmat (ilmastonmuutos, väestön kasvu, pakolaisuus, sodat jne.) tarvitsemme  yhteistä ja kokonaisvaltaista näkemystä maailman tilasta. Tarvitsemme globaalia johtamista, mikä ei voi pohjautua yhteen universaaliseen näkökulmaan, vaan laajaan vuoropuheluun ja yhteisten näkemysten etsimiseen. Todellinen globaali ajattelu, universaalisuus ei synny vastakohtia hävittämällä vaan lähestymällä maailmaa mahdollisimman monesta näkökulmasta.

Itse olen lähestynyt näitä samoja teemoja uudessa kirjassani Globaali johtaminen – miten hallita maailmaa älykkäästi. Maailma on yllätyksellinen ja kompleksinen, ja tarvitsemme uusia työkaluja ohjaamaan tulevaa kehitystä. Itse uskon, että systeemiajattelu ja tekoäly ovat avainasemassa tulevaisuuden ongelmien ratkaisemisessa. Meidän on haettava uudenlainen satelliittiperspektiivi, josta hahmottaa kokonaiskuva ja kokonaiskuvan tarkempaan hahmottamiseen tarvitsemme tekoälyä. Inhimillinen älykkyys tarvitsee tuekseen keinotekoista älykkyyttä.

Toivottavasti tekoäly auttaa meitä keräämään, analysoimaan ja tulkitsemaan tietoa ja erottelemaan valetiedon ja todellisen tiedon sekä näin jäsentämään todellisuutta tarkemmin kuin itse pystymme.  Sen avulla ihmiskunta voi ottaa askelia kohti valoisaa tulevaisuutta ja voimme edetä kohti totuuden aikaa, jossa vilpittömästi etsimme totuutta vaikka absoluuttista totuutta emme löytäisikään.

Pentti Sydänmaanlakka

 Pentti Sydänmaanlakka
 

• Näitä ja muita tekoälyyn liittyviä kysymyksiä käsittelemme Pertecin Hyvän johtamisen aamussa 26.2.2020. Ilmoittaudu mukaan täällä

Johtamisen ja työhyvinvoinnin yritysvalmennus on tämän päivän työelämän megatrendi, joka tulee ennestään korostumaan vuosikymmenen vaihteessa. Yritykset satsaavat yksilön kokonaisvaltaiseen hyvinvointiin. Yhtenä kantavana teemana on stressinhallinta ja palautuminen.

– Tämän päivän yritysvalmennus ei ole kukkahattutätien hommaa. Hälsalta löytyy valmentajalistalta tohtorikoulutettuja ammattilaisia ja vuosikymmeniä toimitusjohtajina työskennelleitä valmentajia,  päävalmentaja Henri Karjula kertoo.

Valmennusprosessit voivat kestää aina yksittäisestä päivästä kolmeen vuoteen yltäviin kokonaisuuksiin saakka. Kun tavoitteena on auttaa yksilöä ja tiimiä saavuttamaan paras mahdollinen potentiaalinsa, niin esille tulee valmentajan kokemus ja ammattitaito.

– Yhden päivän aikana ei välttämättä pysty vetämään kania hatusta, mutta pidemmissä kokonaisuuksissa nähdään takuuvarmasti tuloksia. Yksilön hyvinvointi on avain menestykseen ja pitkissä valmennusprosesseissa saadaan aikaan pitkäjänteisiä tuloksia, Karjula kertoo.

Hälsan ja Pertecin valmennuksien perustana toimii Pentti Sydänmaanlakan älykkään itsensä johtamisen ja älykkään organisaation viitekehykset.

– Me olemme jokainen oman yrityksemme, Oy Minä Ab:n, toimitusjohtaja. Vasta kun osaat johtaa itseäsi ja voit hyvin kokonaisvaltaisesti, niin voit johtaa myös muita menestyksekkäästi.

Johtajilla stressitasot ovat punaisella läpi vuorokauden

Joulukuun webinaarissa lääkäri Lari Karjula ja executive coach Juha Martikainen keskustelivat palautumisen roolista johtajan menestymisessä. Teknikum Groupin ja Componentan entinen toimitusjohtaja Martikainen on omalla työurallaan kulkenut sudenkuopasta toiseen ja omistautuu sille, ettei muut toimitusjohtajat astuisi samoihin miinoihin kuin hän.

– Uskottelin itselleni, että pärjään neljän tai viiden tunnin yöunilla. Heräilin neljän aikaan stressiin ja uskottelin itselleni, että olen virkeä. Jälkeenpäin vasta olen ymmärtänyt, kuinka paljon parempia päätöksiä olisi voinut tehdä, jos energiavarat olisi ollut kunnossa, Martikainen aloittaa.

– Samaa näkee asiakkaiden kanssa. Uniongelmat ovat yleisiä. Johtajat ovat vielä yleensä sellaisia persoonia, että kaikki menee suorittamisen puolelle ja stressitasot on punaisella läpi vuorokauden.

Lääkärinä ja valmentajana Lari Karjulan suosikkiaiheisiin kuuluu palautumisen ja nukkumisen tärkeys. Kun tavoitellaan kahdeksan tunnin yöunia, niin valmistautuminen nukkumiseen kannattaa aloittaa jo paria tuntia ennen vällyjen väliin menemistä.

– Ärsykkeet määrittelevät aika pitkälti, miten meidän parasympaattinen hermosto aktivoituu. Jos vaikka katsoo telkkaria ennen nukkumaanmenoa, niin sieltä tulee samaan aikaan ääntä, kuvaa ja tarinaa. Pomminvarma keino aktivoida parasympaattinen hermosto on lukeminen, jossa ärsykkeet ovat minimissä, Karjula kertoo.

Hälsa ja Pertec Consulting Oy yhdistyivät elokuussa 2019. 

Vanhassa englannin kielessä vauraus tarkoitti olosuhteet hyvinvoinnille. Tällaista vaurautta käsittelee Mika Aaltosen alkuvuodesta ilmestynyt kirja; ”Huomisen yhteiskunta -olosuhteet hyvinvoinnille”.

Aaltosen mukaan edessämme on pitkä ja perusteellinen muutos, johon emme ole lainkaan valmistautuneet. Kirja kuvaa, mistä tässä muutoksessa on kyse ja minkälaiselle ajattelulle toimintamme 2000 -luvulla pitäisi perustua. Luultavasti monella suomalaisella päätöksentekijällä on vielä suuria vaikeuksia ymmärtää edessä olevan muutoksen suuruutta.

Laajimmillaan uuden ajattelun tulisi määritellä inhimilliset tarpeet ja planeettamme tarpeet sekä saattaa nämä tasapainoon, jotta planeettamme pysyy asuttavana. Aaltonen ravistelee ansiokkaasti perinteistä ajattelua hyvin monelta suunnalta ja toteaa, että muutoksen on tultava seuraavan sukupolven, tulevien 25 vuoden aikana. Meidän olisi siis syytä varautua tähän muutokseen ja aloitettava se omasta ajattelustamme.

Ajattelun on muututtava esimerkiksi siten, että pitkän aikajänteen ja järjestelmätason ajattelulle annetaan suurempi merkitys kuin lyhyen aikajänteen ajattelulle sekä omien etujen maksimoinnille. Myös ympäristö- ja sosiaaliset näkökulmat sekä moraali on nostettava samalle tasolle kuin talous. Me tarvitsemme kokonaisvaltaista ajattelua, jossa taloudellinen, teknologinen, poliittinen, sosiaalinen ja ekologinen näkökulma huomioidaan tasapainoisesti.

Meidän on arvioitava kriittisesti nykyistä taloudellista ajattelua, kuten yhä useammat tahot tekevät. World Economic Forumin puheenjohtaja Klaus Schwab avasi vuoden 2012  tilaisuuden sanomalla, että kapitalismi nykyisessä muodossaan ei enää kuulu sitä ympäröivään maailmaan. Taloustietieteen rokkistaran Thomas Pikettyn keskeinen väite kuuluu, että kapitalismi johtaa kohti alati kasvavaa eriarvoisuutta. Teollisen aikakauden opit eivät toimi tekoälyn aikakaudella; me joudumme uudistamaan myös taloudellista ajattelumme radikaalisti!

Sokea usko markkinavoimiin on johtanut tuhoisiin seurauksiin ja meidän on luotava uusi taloustiede sekä globaalit säätelymekanismit. Globalisaatio on siirtänyt suuren osan taloudellisesta toiminnasta kansallisten lakien ulkopuolelle ja saattanut planeettamme tuhon partaalle. Monien asiantuntijoiden mukaan nyt tarvitaan radikaaleja ratkaisuja, ja meidän on kehitettävä demokratiaa, jotta sillä voidaan ohjata kehitystä kaoottisessa ja globaalissa maailmassa.

Lähtökohtana taloudellisille ja poliittisille muutoksille pitäisi olla perusteellinen ja syvällinen keskustelu visioista, tavoitteita ja arvoista. Suuren mittakaavan muutos voi pohjautua vain yhteiseen visioon yksityisen, julkisen ja kolmannen sektorin välillä. Tällaista älykästä verkostoyhteiskuntaa olen itse pyrkinyt jäsentämään Älykäs julkinen johtaminen kirjassani. Älykäs verkostoyhteiskunta pohjautuu neljään perustavoitteeseen, jotka ovat tehokkuus, jatkuva uudistuminen, kestävä kehitys ja hyvinvointi.

Nykyinen maailman ja yhteiskuntien tila on hämmentävä. Tuntuu siltä että ihminen, organisaatio, kansakunta ja ihmiskunta on jossain järjestyksen ja kaaoksen rajamailla; alati muutoksessa ja liikkeessä, mutta vailla suuntaa. Tässä on kuitenkin myös suuri muutoksen mahdollisuus, johon meidän olisi ripeästi tartuttava. Uusi suunta löytyy usein rajatilassa. Nyt kaikilla tasoilla meidän olisi löydettävä johtamisen malli, joka pohjautuu oikeudenmukaisuuteen, kestävään kehitykseen ja toivoon. Toivo syntyy Aaltosen mukaan siitä, kun jätämme organisaatiomme, yhteiskuntamme ja planeettamme paremmassa kunnossa seuraavalla sukupolvelle. Tähän toivon synnyttämiseen kirjassa tuodaan monia mielenkiintoisia näkökulmia.

Meidän olisi hyvä pysähtyä pohtimaan, kuinka vauraita olemme yksilöinä, yhteisöinä, kansakuntina ja maailmana.  Palammeko loppuun loppuun palavalla planeetallamme; minkälaiset olosuhteet me luomme hyvinvoinnille eri tasoilla?

 Pentti Sydänmaanlakka

• Yhteiskunnan ja globaalia johtamista olen käsitellyt itse kahdessa viimeisimmässä kirjassani: Älykäs julkinen johtaminen; Miten rakentaa älykäs verkostoyhteiskunta (2015) ja Globaali johtaminen; Miten hallita maailmaa älykkäästi (2019).

Älykästä itsensä johtamista voidaan kuvata yksinkertaisella mallilla, mikä on osoittanut toimivuutensa useiden tuhansien ihmisten valmentamisessa niin Suomessa kuin maailmallakin. Voimme lyhyesti avata itsensä johtamista ajattelemalla, että jokainen on oman "yrityksensä", Oy Minä Ab:n, toimitusjohtaja. Tätä kokonaisuutta meidän on syytä osata johtaa hyvin.

Yrityksessämme on kehon, mielen, tunteiden, arvojen ja työn osasto, jotka hoitavat vastaavasti fyysisiä, psyykkisiä, sosiaalisia, henkisiä ja ammatillisia toimintoja. Lisäksi meillä on uudistumiseen keskittynyt kehitysosasto. Henkilökohtainen visio ja tavoitteet antavat suuntaa elämällemme. Toimitusjohtajana toimii tietoisuutemme, joka koordinoi toimintoja eri osastoilla ja osastojen välillä.

Onko kehosi rantakunnossa?

Keho on kaiken hyvinvoinnin lähtökohta, ilman hyvin toimivaa kehoa sinua ei olisi olemassa. Kehon merkittävyyttä emme aina tiedosta, kun kaikki toimii hyvin, mutta tilanne on toinen, kun sairastumme. Kehotietoisuuden kehittäminen on äärimmäisen tärkeää. Keho on meille kaikille varmaankin tutuin osasto, mutta vaikka tiedämme, miten meidän tulisi pitää huolta kehostamme, emme kuitenkaan usein toimi niin. Tietäminen ei ole vielä tekemistä, joten muista liikkua ja elää terveellisesti myös kesällä.

Onko mielesi kaoottinen?

Myös mielen hallinta vaatii harjoitusta. Samalla tavoin kuin meidän pitäisi harrastaa liikuntaa kolme kertaa viikossa, meidän tulisi ”mietiskellä” kolme kertaa viikossa. Tällä tavoin voimme ottaa monesti niin kaoottisen mielen paremmin hallintaamme. Mielen hallinta tarkoittaa, että on löytänyt mielenrauhan eli pystyy hallitsemaan ajatuksiaan, mielikuviaan ja myös tunteitaan. Kun hallitsemme paremmin mieltämme, pystymme olemaan läsnä tässä hetkessä, eivätkä ajatuksemme poukkoile hallitsemattomasti menneessä ja tulevassa. Tällöin osaamme pysähtyä nauttimaan kesästä ja läheisistä ihmisistä.

Mikä on tilanne tunneosastolla?

Tunneosaston tulisi varmistaa, että olemme tietoisia omista tunteistamme ja ymmärrämme myös läheisten ihmisten tunteita sekä pystymme näin rakentamaan hyviä vuorovaikutussuhteita. Tunneosastolla näyttää olevan huomattavasti merkittävämpi rooli kuin aina tiedostammekaan. Tunneälykkyys voidaan määritellä kyvyksi tulla toimeen itsensä ja muiden kanssa hallitsemalla paremmin omia tunteitaan. Se on kykyä tunnistaa ja tulkita omia ja muiden tunteita sekä käyttää tätä tietoa hyväksi omassa ajattelussaan ja toiminnassaan sekä vuorovaikutuksessa muiden kanssa. Tunnetreeneissä pyritään vapautumaan negatiivisista tunteista ja vahvistamaan positiivisia tunteita.

Mikä on henkinen kuntosi?

Arvot -osastolla hoidetaan henkisiä toimintoja. Henkiset toiminnot liittyvät sinun kokemaasi merkitykseen ja tarkoitukseen. Henkinen kunto tarkoittaa sitä, että olet tietoinen omista arvoistasi ja sovellat niitä käytäntöön ja olet sopusoinnussa niiden kanssa. Kun olet tasapainossa itsesi ja ympäristösi kanssa, koet elämääsi liittyvän syvemmän merkityksen ja tarkoituksen. Kesä voi ollla hyvää aikaa pysähtyä ja pohtia omia arvojaan!

Osaatko ottaa etäisyyttä työhösi?

Ammatillinen kunto tarkoittaa, että meillä on selkeät työtehtävät ja tavoitteet, riittävä osaaminen, saamme palautetta suorituksistamme sekä kehitymme jatkuvasti. Ammatillinen kunto tarkoittaa myös työroolin ja muiden roolien tasapainoa. Kesällä on tärkeää ladata akkuja ja ottaa etäisyyttä työhön, jotta syksyllä jaksaa taas painaa täysillä.

Ketkä kuuluvat yrityksesi hallitukseen?

Tässä mallissa toimitusjohtajana toimii tietoisuus, joka johtaa eri osastoja. Tietoisuus on sisäinen tarkkailija, joka ohjaa kokonaisuutta. Jotta voit johtaa itseäsi hyvin, sinun täytyy oppia ottamaan etäisyyttä ja katsomaan itseäsi helikopteriperspektiivistä.  Silloin näet myös sen, että emme toimi yksin vaan olemme aina osa jotain yhteisöä. Todellisessa yrityksessäkään toimitusjohtaja ei toimi yksin eikä vain omien toiveittensa pohjalta vaan hän raportoi hallitukselle. Oletko miettinyt, ketkä kuuluvat sinun Oy Minä Ab:n hallitukseen?

Mitkä ovat tärkeimmät unelmasi?

Itsensä johtamisen lähtökohdan muodostavat omat tavoitteet, visiot ja unelmat. Itsensä johtamisessa oman toiminta-ajatuksen ja elämän vision kirkastaminen on tärkeää. Kun suunta on selvillä, on helpompi päästä perille. On tärkeää, että meillä on unelmia ja haaveita. Ne antavat elämälle tarkoituksen ja merkityksen. Toisaalta on muistettava elää tässä hetkessä eikä vain tulevaisuuden unelmissa. Läsnä olevan tietoisuuden kehittäminen on yksi itsensä johtamisen päämäärä.

Älykäs itsensä johtaminen ei siis ole narsistista oman egon rakentamista vaan syvällistä itseensä tutustumista ajatuksena, että meidän on löydettävä itsemme, jotta osaamme kohdata toisen. Kesä on tähän loistavaa aikaa!

 Pentti Sydänmaanlakka

Miten saada johdon valmennukseen vaikuttavuutta?

”Suurin osa johtamisvalmennuksesta ei tuota mitattavaa tulosta”, on usein kuultu väite. Vaikuttavuus -tutkimuksen pioneerin Donald Kirkpatrickin mukaan vain alle 5 % opitusta saa aikaan tuloksia, joilla on vaikutusta liiketoimintaan. Näin helposti käy vielä tänä päivänäkin, jos valmennuksen vaikuttavuuteen ei kiinnitetä erityisesti huomiota.

Koulutus tai valmennus on organisaatiolle investointi, jolle on tarvittaessa saatava arvioitua / laskettua tuottoaste. Tänä päivänä koulutus on täsmävalmennusta, jolle on asetettava  konkreettiset tavoitteet, joita vasten valmennuksen vaikuttavuutta voidaan arvioida. Valmennus voi olla yksilö- tai ryhmä -coachingia, esimiesvalmennusta tai johtoryhmävalmennusta, aina on pyrittävä mittaamaan konkreettisia tuloksia, parhaimmillaan jopa koulutuksen takaisinmaksua eli ROI:ta.

Jotta johtamisvalmennuksella olisi todellista vaikutusta käytäntöön, on hyvä pitää mielessä seuraavat perusohjeet:

1. Selkeytä valmennuksen suhde organisaation visioon ja strategiaan (nykyisiin ja tuleviin liiketoiminnan haasteisiin).

2. Varmista valmennuksen yhteys arkipäiväisiin ongelmiin ja haasteisiin (ihmiset oppivat, jos heillä on todellinen tarve).

3. Järjestä valmennus tarkoituksenmukaisissa tiimeissä; joskus se on normaalit työtiimit, joskus sekoitetut tiimit (yksilöllinen oppiminen + tiimin oppiminen = organisaation oppiminen).

4. Panosta opitun siirtämiseen käytäntöön: oppimiskokemukset x työympäristö = tulokset.

5. Suorita arviointi kaikilla tasoilla

• Pitivätkö he siitä?
• Oppivatko he sen, mitä opetettiin?
• Muuttuiko yksilön käyttäytyminen?
• Muuttuiko ryhmän käyttäytyminen?
• Toiko projekti taloudellista tulosta?

Valmennuksen suunnittelussa on syytä panostaa enemmän siihen, mitä tapahtuu ennen valmennusta ja valmennuksen jälkeen. Järjestämällä ja toteuttamalla  tällaista täsmävalmennusta (oikeaan aikaan, oikealle ryhmälle, oikea sisällöllä ja oikeilla menetelmillä) voit varmistaa valmennuksen vaikuttavuuden ja tyytyväiset asiakkaat. On tärkeää, että osallistujat pitivät valmennuksesta, mutta vielä tärkeämpää on, että se sai aikaan käyttäytymisen muutoksia.

Valmennusohjelman vaikuttavuus on tärkeä, mutta vaikeasti mitattava asia. Valmennuksen vaikutusta johtajan toimintaan ja tehokkuuteen on vaikea todentaa ja eristää kaikista muista organisaation kilpailukykyyn vaikuttavista tekijöistä. Oman kokemuksemme perusteella voimme kuitenkin todeta, että kaikissa pitkäaikaisissa esimiesten valmennusohjelmissamme yrityksen tulos on parantunut valmennuksen aikana ottamatta kantaa siihen kuinka paljon itse valmennuksella on ollut siihen vaikutusta. Vaikuttava valmennus parantaa johtamisen tasoa ja hyvä johtaminen parantaa yrityksen tulosta.

 Pentti Sydänmaanlakka

PS: Näitä asioita pohdimme jatkuvasti omien asiakkaidemme kanssa ja olemme päivittäneet Pertecin ”Johdon valmennusohjelman suunnittelumallin”. Tule keskustelemaan kanssamme miten rakentaa vaikuttava johdon kehittämisohjelma Hyvän johtamisen aamuumme toimistollemme Espoon Nuottaniemeen keskiviikkona 22.5. Tilaisuudessa esittelemme monia case -esimerkkejä, miten vaikuttavuutta voi mitata.

Alkuvuoden lööpit huutavat ”Kuntatalous ajautui kriisiin: Kaksi kolmesta kunnasta teki negatiivisen tuloksen”. Vuoden 2018 tilinpäätösten ennakkotietojen mukaan peräti 196 kunnassa tilikauden tulos on miinusmerkkinen. Aikakaudellemme tunnusomainen kahtiajako näkyy myös tässä. Voittajia ovat mm Helsinki, Espoo ja Vantaa. Huonosti pelimerkkinsä käyttäneiden listalta löytyy monia merkittäviä kaupunkeja kuten Turku, Tampere, Oulu, Kouvola, Rovaniemi.

Kuntakenttä on historiansa kovimpien muutospaineiden keskellä. Globaali kaupungistumisilmiö, kuntien yhdistymiset, SOTE-kentän uudelleen muotoilu, kuntatyöntekijöiden voimakas eläköitymisbuumi, ulkoistukset, palveluiden digitalisointi ja palveluverkkojen uudistukset sekä monet muut muutosvoimat hämmentävät arjen ahertajia. Henkilöstön osaaminen, motivaatio, sitoutuminen ja työhyvinvointi ovat koetuksella. Kuntien johtaminen ei voi enää tulevaisuudessa perustua kaikkea kaikille -periaatteeseen. Tarvitaan vahvaa strategista ajattelua ja toimintaa, keskittymistä ja keskittämistä oleelliseen.

Pertecin omat tutkimukset ja monet muut analyysit osoittavat, että ihmisten johtaminen on muutosten läpiviennin onnistumisessa kaikkein keskeisintä. On siirryttävä reaktiivisesta johtamisesta strategiseen johtamiseen. ARTTU2-ohjelma tutki kuntien henkilöstöjohtamisen tilaa ja tulevaisuutta 37 kunnassa eri puolilla Suomea. Raportin yhteenvetona todetaan: tärkeimpinä kehittämiskohteina kunnissa pidetään muutoksen ja työhyvinvoinnin johtamista sekä esimiestoimintaa ja osaamisen kehittämistä. Työterveyslaitoksen Kunta 10 -tulokset kertovat osaltaan karua tarinaa kuntien henkilöstön hyvinvoinnin tilasta. Vuoden 2017 sairauspoissaolojen määrä oli keskimäärin 16,7 päivää työntekijää kohti. Tilanne on sittemmin vahvasti pysynyt paikallaan. Tässä on johtamisen paikka; on vaikea uudistua, jos voimavarat eivät riitä.

Kuntien strategiatyö on kehittynyt viimeksi kuluneen valtuustokauden aikana. Johtamisen näkökulmasta on kuitenkin hankalaa, jos resursseja pitäisi kohdentaa päivittäin jopa 70 erilaiseen kärkihankkeeseen ja strategiseen tavoitteeseen. Kun tähän vielä lisätään se, että nykyiseen kuntien johtamiskulttuuriin ei istu ajatus strategiaan pohjautuvien henkilökohtaisten tavoitteiden asettamisesta ja suoriutumisen arvioinnista. Harvassa ovat vielä ne kunnat, jotka ovat palkanneet listoilleen muutosjohtajan tai rakentaneet kärkihankkeilleen vastuutiimin ja osoittaneet sille yli toimialarajojen tarpeelliset resurssit. Strategia ohjaa muutosta tai ainakin pitäisi.

Pertecin älykkään julkisen organisaation -mittaukset viime vuosien ajalta osoittavat osaltaan lähtötason. Johtamisen tilaa kuvaavan 34 väittämän patteristosta vain viiden kunnan osalta keskiarvo yltää yli 4,0 rajan (asteikko 1-5). Näitä ovat mm. asiakaslähtöisyys, kehityskeskustelujen säännöllinen läpikäynti, selkeä strategia ja arvot sekä tavoitteellisuus. Tulosten häntäpäässä näkyy, ettei strategien ajattelu ja toiminta ulotu arjen tekemiseen, palautteenanto on retuperällä eikä yhteistyö yli organisaatiorajojen ja poliittisen johdon välillä toimi. Myös uudistus- ja muutosvalmius koetaan mitatuissa organisaatioissa kehnoksi. Kaikkien näiden keskiarvo on alle 3,5.

Kunnat ovat uudenlaisen johtamiskulttuurin vaatimuksen äärellä. Strateginen ajattelu pitää perustua kunnan omiin vahvuuksiin ja tiukkaan rajattuun, yhdessä sovittuun tahtotilaan. Vähemmän on enemmän; tämän ovat jo monet kunnat oppineen kriisitilanteiden kautta omassa strategiatyössään. Selkeä strategia luo hyvän pohjan muutosviestinnälle ja henkilöstön osallistamiselle. Muutosmatkan tekeminen on helppoa, kun yhdessä oivalletaan, minne ollaan menossa ja miksi. Henkilökohtaisten tavoitteiden ja sitoutumisen pohtiminen yksinkertaistuu, kun tiedetään missä asioissa kunkin tulee onnistua ja miten onnistumista arvioidaan. Muutos vaatii aina uuden oppimista ja se, jos mikä vie energiaa. Johtaminen on tämän energian ohjaamista kohti sovittua lopputulosta. Se on luovimista yli yllättävien tilanteiden. Johtaminen edellyttää päivittäistä keskustelua, sparraamista, valmentamista, suoriutumisen arviointia, palautteenantoa, resurssien ohjausta ja jatkuvaa luottamuksen rakentamista eli strategista toimintaa. Tässä on myös politikoilla selkeä vastuu. Keskustelun taso tulee nostaa strategiselle tasolle pois kokonaiskuvaa häiritsevistä operatiivista yksityiskohdista. Kuntien tulos syntyy ihmisten kautta ja kaikki johtaminen lähtee itsensä johtamisesta.

Ota yhteyttä, niin arvioidaan yhdessä tiimisi, toimialasi tai koko kuntasi johtamisen nykytila. Älykäs julkinen johtaminen -työkalumme on tähän oiva väline. Sen avulla luot selkeät tavoitteet johdonmukaiselle johtamistyön kehittämiselle. Lisää julkisesta johtamisesta Pentti Sydänmaanlakan kirjassa Älykäs julkinen johtaminen.

 Mauno Tirkkonen

Osallistu myös kevään webinaarisarjaamme, joissa kollegani Marita Hännisen kanssa puhumme muutoksen johtamisesta. Ilmoittaudu mukaan.

• Muutosvoimaa 1 – Merkitys - 11.3.2019 kello 9:00-10:00
• Muutosvoimaa 2 – Oivallus - 8.4.2019 kello 9:00-10:00
• Muutosvoimaa 3 – Vastuu - 13.5.2019 kello 9:00-10:00

Edellisessä blogikirjoituksessani kerroin Jyväskylän yliopistossa yhteistyössä Pertecin kanssa vuoden 2018 keväästä saakka käynnissä olleesta yliopiston johtoryhmien kehittämisohjelmasta. Ohjelman puitteissa valmennuksessa on ollut toistaiseksi mukana yhteensä 13 yliopiston, tiedekuntien ja erillislaitosten johtoryhmää ja niiden yhteensä yli 120 jäsentä. Investointi yliopiston taholta ajankäyttömielessä on siis ollut merkittävä, mutta tulokset ja palaute ovat olleet erittäin positiivisia ja todistaneet panostuksen olleen kannattava.

Kaikkien mukana olleitten johtoryhmien valmennukset ovat kattaneet kolme erillistä työpajapäivää omine teemoineen. Käsittelyssä työpajoissa ovat olleet mm. johtoryhmien rooli yliopiston ja oman yksikön strategian toimeenpanossa, älykäs yliopisto-organisaatio, hyvän yliopistojohtamisen arvot ja sen muutokset ajan myötä, johtoryhmän tarkoitus ja rooli ja hitsautuminen tiimiksi, itsensä johtaminen, vuorovaikutus ja palautteenantaminen sekä johtoryhmänä kehittyminen.

Työpajat eivät ole antaneet teemoista osallistujille valmiiksi pureskeltuja vastauksia vaan houkutelleet heidät tuomaan keskustelemalla esiin yhteisiä kantojaan ja löytämään ryhmänä yhteisymmärrys toiminnan tarkoituksesta ja itse kunkin johtoryhmäläisen roolista sen toteuttamiseksi. Kaikkien valmennusten yhtenä parhaimpana antina onkin pidetty tärkeisiin teemoihin keskittyviä yhteisiä, hyvin fasilitoituja keskusteluja, joihin normaalissa kanssakäymisessä ei aika koskaan riitä.

Kuvassa Pertecin Juha Hynynen Jyväskylän yliopiston avoimen yliopiston johtoryhmän – Piia Leppämäki (vas.), Elina Ratalahti, Anna Kaikkonen, Sisko Harvisalo, Sanna Uotinen, Jukka Lerkkanen ja Merja Karjalainen – ympäröimänä valmennuspäivän jälkeen: ”Jyväskylän yliopiston avoin yliopisto haluaa olla alansa ykkönen. Johtaminen ohjaa meitä kohti tavoitteitamme. Kehitämme johtamista, jotta tavoitteet toteutuvat ja voimme palvella jatkuvan oppimisen tarpeita yhä paremmin.” Pertecin puolelta valmennustiimissä Jyväskylässä ovat olleet mukana myös Susanna Rahkamo ja Pentti Sydänmaanlakka.

Valmennusohjelman ensimmäisen moduulin keskiössä on ollut älykäs yliopisto-organisaatio ja älykkään yliopistojohtamisen keskeiset elementit; miten varmistaa kunkin johtoryhmän sitoutuminen yksikön suunnan näyttämiseen sekä innostavaan asioiden, ihmisten ja muutoksen johtamiseen. Yhteinen havainto kaikissa keskusteluissa on ollut, että yliopistossakaan ”johtoryhmä” ei tarkoita pelkästään ”johtajaryhmää” vaan se on ”johtamisryhmä”, jolla on aktiivinen vastuu ja velvollisuus oman yksikön menestyksen varmistamiseksi – niin asioiden kuin ihmistenkin johtamisen saralla.

Ihmisten johtaminen akateemisessa maailmassa ja sen verkostoissa on toki monin tavoin erilaista kuin muista lähtökohdista kumpuavissa yksityisen ja julkisen puolen organisaatiossa. Se ei kuitenkaan tarkoita, etteikö myös yliopistoissa oltaisi oikeutettuja hyvään johtamiseen. Tarkoituksenmukainen lähtökohta lähiesimiestyölle myös yliopistoissa on onnistumisen johtaminen: asiantuntijat ovat motivoituneita ja johtaminen on hyvää, jos sen tukemana itse kukin kokee voivansa onnistua – ja onnistuu – omassa tehtävässään, on se sitten tutkimusta, opetusta, palvelua tai hallintoa.

Miten sinä haluaisit tukea organisaatiosi onnistumisia Älykkään johtamisen työkaluilla? Ota yhteyttä!

 TkT Juha Hynynen

Jokaisella on oikeus hyvään johtamiseen; vai onko?

Jokaisella on oikeus hyvään johtamiseen, on Pertecin pitkään käyttämä slogan. Sama ajatus globaaliin johtamisen sovellettuna menisi näin; Jokaisella kansalaisella on oikeus hyvään johtamiseen. Mutta tarjotaanko meille hyvää johtamista! Voisiko hyvä ja älykäs johtaminen olla osaltaan ratkaisemassa haastavia ja globaaleja ongelmia?

Tammikuussa 2018 Bulletin of the Atomic Scientists -lehti siirsi kuuluisaa tuomiopäivän kelloaan osoittamaan kahta minuuttia vaille keskiyötä. Tämä merkitsi suurinta uhkatasoa  sitten toisen maailman sodan ja suurimmaksi syyksi tähän mainittiin ilmastonmuutos sekä ydinaseet. Tämän vuoden ilmoituksessa viime viikolta kellon viisarit pysyivät paikallaan ja järjestö perusteli uhkaa ilmastomuutoksen ja ydinaseiden lisäksi informaatiosodankäynnin demokratialle muodostamalla uhkalla eri puolilla maailmaa. Lehti tuomitsi artikkelissaan maailman johtajat, jotka eivät ole toimineet tilanteen vaatimalla tavalla suojellakseen kansalaisiaan mahdolliselta katastrofilta.

Miten tämä on mahdollista, että meillä on niin paljon huonoa johtamista ja huonoja johtajia kuten Donald Trump, Vladimir Puttin ja Kim Jong-un, jotka ”leikkivät” ydinaseilla ja kieltävät ilmastomuutoksen.  Ja valitettavasti tämä on vain jäävuoren huippu! Mitenkä saisimme parempia johtajia vai onko niin, että kansa saa sellaisen johtajan, kun se ansaitsee. Mistä ja miten löytäisimme johtajiksemme ”valistuneita valtiomiehiä”?

Eikö johtamistiede ja johtamisen asiantuntijat voisi antaa meille ratkaisuja tähän huonoon johtamiseen? Johtamistiede kehittää viitekehyksiä, malleja ja prosesseja, joilla voidaan kuvata johtamista sekä käytännössä että teoriassa ja ratkaista johtamiseen liittyviä ongelmia. Nyt tarvitaan innovatiivista johtamisajattelua, jonka avulla voimme kehittää toimivia globaaleja johtamisjärjestelmiä ja määritellä, millaisia johtajia me tarvitsemme kompleksisessa maailmassa.

Myös globaali hyvä johtaminen lähtee yhteisestä visiosta, strategiasta, arvoista ja rakenteista. Usein yrityksissä nämä syntyvät kriisien kautta; kun kaikki meinaa kaatua päälle, niin löydetään yhteinen uusi polku eteenpäin. Nyt Oy Maapallo Ab on niin suurien haasteiden keskellä, että meidän on löydettävä ratkaisut näihin polttaviin ongelmiin kuten ilmastonmuutokseen ja ydinsodan uhkaan. Aika käy vähiin! Kello tikittää.

Näin uskon ja sen vuoksi haastan kaikki johtamisen asiantuntijat ja johtamistieteilijät pohtimaan tätä yhteistä haastettamme kanssani.  Lähetän tämän haasteen viidellekymmenelle johtamisen asiantuntijalle ja pyydän heiltä ideoita, ajatuksia, malleja ja teorioita, miten parantaa maailmaa hyvällä johtamisella.

Minusta tämä on meidän kaikkien, mutta erityisesti tämän joukon velvollisuus ja vastuu. Keräämme nämä ajatukset ja julkaisemme ne kotisivuillamme. Lisäksi järjestämme kesäkuussa pyöreiden pöytien seminaarin, jossa yhdessä ideoimme uudenlaista globaalia johtamisen viitekehystä. Toivottavasti saamme synnytettyä laajaa ja syvällistä keskustelua aiheesta.

Meidän tulee vaatia johtajiltamme parempaa ja vastuullisempaa johtamista. Tämä tulee tehdä tulevien sukupolvien puolesta! Minkälaisessa maailmassa haluat oman lapsesi tai lapsenlapsesi elävän vuonna 2050? Vastuu tästä on meillä jokaisella!

 Pentti Sydänmaanlakka

• Kutsun erikseen johtamisen asiantuntija -kollegani tähän keskusteluun, mutta rohkaisen Teitä kaikkia kommentoimaan ja jakamaan omia ajatuksiaan tästä aiheesta. Kommentoida voi vapaasti sosiaalisessa mediassa sekä blogin alle.
• Lisää aiheesta Marjon ja minun webinaarissani 5.3.2019 
• Katso tarkemmin tuomiopäivän kellosta: Bulletin of the Atomic Scientists: It is 2 minutes to midnight. 2019 Doomsday Clock Statement

Sata vuotta sodan päättymisestä

11.11.2018 tuli sata vuotta ensimmäisen maailmansodan päättymisestä ja maailman johtajat olivat kokoontuneet Pariisiin, presidentti Emmanuel Macronin vieraiksi. Katselin juhlallisuuksia hämmentyneenä ja jopa vähän pelokkaana. Mitä ihmiset ovat oppineet kansainvälisestä yhteistyöstä viimeisen sadan vuoden aikana?  Maailma on mennyt takapakkia paljon viime aikoina. Nykyhetkessä on paljon samoja piirteitä kuin sodan jälkeisessä ajassa 1920 -1930 -luvuilla: nationalismi, kauppasota, kansallismielisyys, aggressiivisuus, populismi, näköalattomuus ja radikaaliliikkeiden suosion nousu.

Onko maailma tullut hulluksi?

Kun katsoo maailman nykyisiä johtajia, ei ollenkaan yllättäisi, etteivät he jonkinlaista sotaa saisi aikaiseksi. Donald Trump, Vladimir Putin, Viktor Orbán, Pedro Sánchez, Giuseppe Conte, Sebastian Kurz jne. Onko sieltä kasvamassa uusi hitler, stalin vai mussolini? Epävarmoina aikoina ihmiset hakevat turvaa ja uskovat kaikenlaisiin populisteihin. Härski johtaja, joka osaa manipuloida kansaa, näyttää pärjäävän myös tänä päivänä. Tässä mielessä emme näytä oppineen paljoakaan viimeiseen sataan vuoteen.

Kauppasotia viritellään jo monissa paikoissa ja  talousjärjestelmämme kaipaa pikaisia korjauksia. Nykyinen vapaa markkinatalous on ahne ja kaoottinen järjestelmä, joka kasvaa villisti ilman, että kukaan ymmärtää, mitä tapahtuu ja minne olemme menossa. Markkinatalouden sokea ja ahne käsi ohjaa kehitystä eli kehitystä ei ohjaa kukaan. Meillä on kiire luoda uusi taloudellinen järjestelmä, joka osaa tasapainottaa tehokkuuden, uudistumisen ja hyvinvoinnin sekä kestävän kehityksen.

Visiot ja unelmat puuttuvat

Visiot, unelmat ja arvot puuttuvat tämän päivän johtajilta. Nyt tarvittaisiin älykkäitä johtajia, joilla on unelmia paremmasta maailmasta, jotka näkevät todellisuuden sellaisena kuin se on, joilla on rohkeutta uudistua ja uudistaa ja tehdä se sydämen arvoja seuraten. Ilman selkeää suuntaa ihmiskunta tuhoutuu tällä menolla nopeasti. Olemme siirtyneet eksponentiaaliseen muutokseen, joka vaikuttaa täysin hallitsemattomalta muutokselta.

Meillä ei ole enää paljon aikaan ratkaista akuutteja haasteitamme. Johtamisen kehittämiseen ja yhteisen suunnan löytämiseen on panostettava kaikilla tasoilla voimakkaasti. Tulevaisuuden tutkijat sanovat, että meidän on löydettävä ratkaisut suuriin globaaleihin haasteisiimme seuraavan kahdenkymmenen vuoden aikana. Aika alkaa käydä vähiin.

Itsensä johtamisesta ekosysteemin johtamiseen

Älykäs johtaminen ja länsimainen demokratia voi toteutua, jos johtamista onnistutaan kehittämään kaikilla seitsemällä tasolla, jotka ovat itsensä, yksilön, tiimin, virtuaalitiimin, organisaation, verkoston ja ekosysteemin johtaminen. Nämä tasot vaikuttavat toisiinsa, ja todellisten muutosten aikaansaamiseksi on työskenneltävä kaikilla tasoilla samanaikaisesti. Kaikilla tasoilla tarvitaan älykästä johtamista, joka osaa tasapainottaa tehokkuuden, uudistumisen ja hyvinvoinnin.

Globaalin älykkään johtamisen mahdollisuus

Mikä on tulevaisuuden globaali johtamisjärjestelmä: demokratia, plutokratia, diktatuuri, meritokratia vai anarkia? Toivottavasti pian tapahtuu globaali herääminen todellisuuteen ja pystymme rakentamaan hyvän tulevaisuuden demokratiaa kehittämällä. Pystymmekö luomaan globaalin demokraattisten yhteiskuntien verkoston, joka pystyy ratkaisemaan tulevaisuuden viheliäiset ongelmat?

Tähän mahdollisuuteen meidän on tartuttava ja tehtävä töitä sen eteen. Saattaa olla, että inhimillinen älykkyys ei enää riitä näiden haasteiden ratkaisemiseen ja meidän on entistä enemmän turvauduttava tekoälyn suomiin mahdollisuuksiin. Sen takia jokaisen meistä on opittava ymmärtämään tekoälyä ja sen tuomia mahdollisuuksia ja myös uhkia. Tämä ymmärrys voi olla ratkaiseva tulevaisuuden suunnan määrittelijä ja mahdollistaa myös räjähdysmäisen oppimisen johtamisesta, kansainvälisestä yhteistyöstä ja globaalien verkostojen toiminnasta.

Haasteet ovat isoja, mutta ne ovat ratkaistavissa älykkäällä johtamisella. Esi-isämme taistelivat Suomen itsenäisyyden puolesta noin sata vuotta sitten menestyksekkäästi.  Nykyisellä sukupolvella on erilainen taistelu maapallon tulevaisuuden puolesta. Tehkäämme myös tästä taistelusta menestyksekäs.

 Pentti Sydänmaanlakka

PS: Kirjoitan parhaillaan kirjaa globaalista johtamisesta, jossa pohdin ihmiskunnan selviytymisstrategioita. Kirja ilmestyy syksyllä 2019 AlmaTalentin kustantamana.

PPS: Tekoälyn mahdollisuuksien ja uhkien ymmärtämiseksi kannatta lukea Max Tegmarkin uusi kirja: Elämä 3.0. Ihmisenä oleminen tekoälyn aikakaudella.

Susanna Rahkamo Kauppalehden kolumnivieraana. Lue blogi täältä.

Huono johtaminen on noussut viimeaikoina usein otsikoihin. Siitä kirjoittaa myös Pauli Juuti uudessa kirjassaan: Huono johtaminen – Tuhon tieltä toimivaan työyhteisöön. Kirja pistää meidät hienosti pohtimaan huonon johtamisen moninaisia syitä ja seurauksia. Otan tässä esille vain johtajan persoonan.

Huono johtaminen voi johtua hyvin monesta asiasta. Joskus se voi johtua johtajan persoonallisuuden vinoutumisesta. Tyypillisiä huonoon johtamiseen liittyviä persoonallisuuden piirteitä ovat ahneus, narsismi, psykopatia ja sadismi.

Ahne johtaja kerää määrättömästi rahaa ja materiaa. Mikään ei riitä hänelle ja pelko kaiken menettämisestä saa hänet käyttämään arveluttavia keinoja toiminnassaan. Ahneus sokaisee ja moraali höllentyy. Ahneus ei ole pelkästään yksilöllinen vaan myös yhteisöllinen ongelma. Joskus tuntuu, että ahneutta pidetään johtamiseen liittyvänä normaalina ilmiönä.

Narsistisella johtajalla on korostunutta itseihailua. Muiden ihailua tavoittelevat henkilöt voivat hakeutua esimiestehtäviin ja pyrkivät usein eteenpäin organisaatiossa hinnalla millä hyvänsä ja keinoja kaihtamatta. Narsistiset johtajat eivät siedä kritiikkiä, esittävät suurisuuntaisia visioita ja manipuloivat muita. Narsistista johtajaa eivät säännöt pidättele, vaan hän toimii hyvin omavaltaisesti ja arvaamattomasti.

Psykopaattiselle johtajalle on tyypillistä voimakas itsekeskeisyys ja empatian puute. Psykopaatit voivat näyttää ulospäin hurmaavilta, ja sosiaalisissa tilanteissa he ovat parhaimmillaan. He käyttävät kaikkia keinoja häikäilemättömästi: valehtelevat, manipuloivat, syyttävät muita ja ottavat kunnian itselleen. Erään tutkimuksen mukaan jopa yli kymmenellä prosentilla ylimmästä johdosta on osoitettu olevan psykopaattisia piirteitä.

Sadistinen johtaja pyrkii alistamaan toisen tai toiset. Sadisti saa voimantunnetta alistamalla muita. Johtajan sadistiset piirteet voivat ilmetä epäoikeudenmukaisena kohteluna, syrjimisenä, vähättelynä, pakottamisena tai seksuaalisena häirintänä. Sadistinen esimies kokee mielihyvää siitä, että voi nöyryyttää muita ja hän kokee olevansa oikeutettu siihen asemansa takia.

Monet näistä huonon johtajan piirteistä eivät ole tuntemattomia suomalaisessakaan työyhteisössä, mutta toivottavasti eivät kovin yleisiä. Lisäksi näitä piirteitä on jossain määrin meissä kaikissa.

Onko niin, että johtajan asemaan pyrkivillä on näitä piirteitä keskimääräistä enemmän tai johtajan asemassa olevilla pikku hiljaa alkaa lisääntyä tällainen käyttäytyminen. Näin voi olla, koska valta ja asema sokaisevat. Tämän takia johtajan itsetuntemuksen kehittäminen on äärimmäisen tärkeää.  Itsensä johtaminen on kaiken johtamisen perusta. Siksi on tärkeää, että johtajat tuntevat itsensä hyvin ja ovat tietoisia oman käytöksensä seurauksista. Tähän pyrimme Pertecin Älykäs itsensä johtaminen™ -valmennuksella. Myös 360° -arvioinneilla saadaan palautetta omasta käyttäytymisestä itsetuntemuksen lisäämiseksi ja henkilökohtainen coaching saattaa avata oman mielemme lukkoja.

Meillä on yritysjohtajia, julkisen sektorin johtajia ja poliittisia johtajia. Kaikille johtajille on vaara näiden piirteiden suhteen. Tänä päivänä tuntuu, että poliittiseksi johtajaksi pääseminen edellyttää tietynlaatuisia persoonallisuuden vinoutumia.

Otetaan esimerkiksi Yhdysvaltain presidentti Donald Trump. En usko, että kukaan johtamisen asiantuntija kuvaa häntä hyvänä johtajana, mutta hänestä on tullut yhden vaikutusvaltaisimman maan presidentti hyvin epämääräisille johtamiskeinoilla. Ja valitettavasti hänessä tuntuu olevan monia ahneen, narsistisen, psykopaattisen ja sadistisen johtajan piirteitä. Voi vain kuvitella, millaisen esimerkin hän antaa käyttäytymisellään johtajille ympäri maailmaa.

Tarvitsemme hyvää johtamista rakentaaksemme tervettä tulevaisuuden maailmaa, mutta miksi huonolla johtamisella pääsee näin pitkälle. Mikä on mennyt pieleen? Miten pääsemme huonon johtamisen tuhon tieltä toimivaan globaaliin hallintaan?

 Pentti Sydänmaanlakka

PS. Lisää älykkään itsensä johtamisen valmennuksesta löydät kirjastani ”Älykäs itsensä johtaminen: Näkökulmia henkilökohtaiseen kasvuun tai ota yhteyttä Pertecin asiantuntijoihimme.

PPS. Tule mukaan kuuntelemaan ensi viikon webinaariamme, jossa Juha ja Marjo paneutuvat siihen mitä hyötyjä coach voi tuoda johtajalle tavoitteiden saavuttamiseen.

Vuonna 2000 Nokian osuus Suomen bruttokansantuotteesta oli ällistyttävät neljä prosenttia, osuus Suomen viennistä lähes viidennes, ja Nokia teki yhtä paljon tulosta kuin kaikki muut suomalaiset yhtiöt yhteensä. Nokia oli Suomen kruununjalokivet, josta me kaikki olimme ylpeitä.

Itse työskentelin Nokialla vuosina 1994-2002 ja näin varmaankin Nokian parhaat vuodet. 90 -luvulla Nokian yrityskulttuuri ja johtamiskulttuuri olivat hyvin inspiroivia. Porukka oli innostunutta ja jatkuva nopea kasvu tarjosi upeita mahdollisuuksia päteville henkilöille. Tuolloin tuntui todella siltä, että ”vain taivas on rajana”.  Kaikki koimme, että olemme tekemässä jotain erikoista ja valloittamassa maailmaa.

2000 -luvun alussa jokin oli kuitenkin muuttunut; yrityskulttuuri muuttui enemmän suuren kansainvälisen yrityksen byrokraattiseksi kulttuuriksi.  Ehkä se ei ollut vielä pelolla johtamista, mutta sille tielle lähdettiin jo tuolloin.

Miten tähän päästiin ja miten huipulta tiputtiin niin nopeasti? Varsinkin yrityksen nopea tippuminen paalupaikalta on herättänyt paljon ihmetystä. Tähän antaa mielenkiintoisen näkökulman Nokian hallituksen puheenjohtaja Risto Siilasmaa uudessa kirjassaan ”Paranoidi optimisti - Näin johdin Nokiaa murroksessa”. Toisen ja yhtä mielenkiintoisen näkökulman antaa Jorma Ollilla kirjassaan ”Mahdoton menestys - Kasvun paikkana Nokia”, joka ilmestyi jo vuonna 2013.

Jorma Ollila Dream -tiimeineen pani kaiken peliin pelastaakseen Nokian 1990 -luvun alussa ja onnistui siinä erinomaisesti. Ollilan johtamana Nokia kasvoi globaaliksi matkapuhelinten ja -verkkojen jättiläiseksi. Ollilan aikana Nokian matkapuhelinliiketoiminta kuitenkin myös kuihtui. Hän oli hyvä ja karismaattinen johtaja, mutta toimi johtajana ehkä liian pitkään ja tällöin on suuri vaara, ettei pysty enää uudistumaan ja uudistamaan.

Risto Siilasmaan mukaan Jorma Ollila loi yhtiöön pelon ilmapiirin ja hän pitää Ollilan luomaa johtamiskulttuuria yhtenä syynä Nokian matkapuhelinliiketoiminnan romahdukseen. Siilasmaan kirja on kuvaus Nokian tuhosta ja uudelleen noususta. Se on opettava analyysi vuosilta 2008-2018.

Vuonna 2008 Siilasmaasta tuli  Nokian hallituksen jäsen ja 2012 hänestä tuli Nokian hallituksen puheenjohtaja. Hän on siis ollut aitiopaikalla seuraamassa ja johtamassa Nokiaa vaikeina vuosina. Nokia myi matkapuhelinliiketoiminnot Microsoftille vuonna 2014  ja osti seuraavana vuonna Alcatel-Lucentin. Kyseessä oli Suomen historian suurin yrityskauppa. Tänä päivänä Nokia on yksi maailman johtava tietoliikennealan yhtiö, jonka liikevaihto on noin 24 miljardia euroa ja se työllistää yli 100.000 ihmistä.

Siilasmaan kirja on hieno kertomus hyvästä ja huonosta johtamisesta sekä erityisesti siitä, miten menestys voi olla myrkkyä johtamiskulttuurille. Siilasmaa kertoo paljon omasta johtamisfilosofistaan, jolla hän on menestynyt F-Securen toimitusjohtajana 18 vuotta ja millä hän myös nosti Nokian uudelleen kukoistukseen.

Hän kuvaa omaa johtamisfilosofiaansa käsitteellä yrittäjämäinen johtajuus, jossa kaiken lähtökohtana on hyvä ihmisten johtaminen. Toinen Siilasmaan käsite on paranoidi optimismi. Tämä tarkoittaa sitä, että kaiken epävarmuuden keskellä voi olla optimisti, koska on vakuuttunut siitä, että käsillä oleviin ongelmiin on olemassa ratkaisu. Samalla on kutenkin paranoidi sen suhteen, mikä voi mennä pieleen.

Siilasmaan kirja on erittäin tärkeä opas erityisesti hallituksen puheenjohtajille ja hallitusten jäsenille.  Se on myös hyvää luettavaa kaikille johtajille, jotka haluavat oppia johtamaan jatkuvassa muutoksessa ja turbulentissa maailmassa.

Mielestäni sekä Jorma Ollila että Risto Siilasmaa ovat johtajia, joilta voimme oppia paljon ja sen takia voin suositella molempia kirjoja. Henkilöinä herrat ovat hyvin erilaisia, mikä lienee yksi syy, etteivät he tulleet kovin hyvin toimeen keskenään. Kärjistäen voisi sanoa, että Ollila oli ”kansainvälinen pankkimies” ja Siilasmaa ”yrittäjänörtti”.

Siilasmaan kirjan tärkein opetus on huomio siitä, miten tärkeä on luoda johtamiskulttuuri, jossa uskalletaan ja rohkaistaan kyseenalaistamaan ja olemaan positiivisella tavalla eri mieltä. Vain koko ajan kyseenalaistamalla omia toimintatapojaan ja strategioita, voimme varautua yllätykselliseen tulevaisuuteen. Näin toimii ainakin  paranoidi optimisti Siilasmaa.

Toinen opetus  tai paremminkin kysymys on se, voiko yritys uudistua joutumatta kriisiin. Useinhan näyttää olevan niin, ettei yritys pysty uudistumaan riittävän aikaisin ja joutuu lähelle tuhoa ennen uudistumistaan. Menestys on myrkkyä yritykselle ja mitä suurempi menestys, sitä vaarallisempi se on. Me Pertecillä pidämme jatkuvaa uudistumista organisaation menestyksen kulmakivenä ja kehitämme työkaluja, joilla yritys voi päästä jatkuvan uudistumisen positiiviseen kierteeseen.

 Pentti Sydänmaanlakka

PS: Tule hakemaan boostia omaan johtamiseen ja tapaamaan konsulttejamme Pertecin ja Kisakallion yhteiseen Hyvän johtamiseen aamuun 7.11. 

Jokaisella menestyvällä urheilijalla on valmentaja, miksei myös menestyvällä johtajalla. Myös huippu-urheilun valmennus on siirtynyt enemmän ja enemmän valmentavaan ohjaamiseen, jossa annetaan oivalluksen mahdollisuus valmennettaville.

Suosittelen toimitusjohtajan esimiestä eli hallitusta tai yleisesti johtajien esimiehiä harkitsemaan coachausta avainjohtajien suoritustason parantamisen välineeksi. Toki riippuu tilanteesta milloin johtajan vaihto on paras vaihtoehto ja milloin nykyisellä johtajalla on potentiaalia suoriutua paremmin. On tilanteita, jolloin vaihto voi olla parempi, esim. johtajan suoritus ei vastaa lainkaan useilla eri osa-alueilla vaatimustasoa, luottamus on  menetetty  tai jos riittävä aika, esim. viisi vuotta on täyttymässä kyseisessä tehtävässä. Coachausta kannattaa kokemukseni mukaan harkita ennen kaikkea tilanteissa, joissa suorituskykyä pitää parantaa joillakin suhteellisen rajatuilla osa-alueilla.

”tulos parani 60%”

Omalla kohdallani coach auttoi minua ison konsernin toimitusjohtajana itse oivaltamaan ne asiat, jotka todella ovat merkityksellisiä. Valmennus myös selkeytti minua priorisoimaan ajankäyttöäni nimenomaan tärkeisiin asioihin kiireellisten sijaan. Samoin apu ja ”piiska” auttoi tekemään konkreettisia toimenpiteitä valituille asioille välittömästi eikä vasta kuukausien päästä. Henkilökohtaisen valmennusprosessini myötä johtamani konsernin tulos parani sinä vuonna 25% ja sitä seuraavana vuonna 60%.

"coach johdattaa miettimään tärkeitä asioita uusista näkökulmista”

Johtajan päivä täyttyy niin kovasta ristitulesta ja eri sidosryhmien vaatimuksista, että siinä ei tule säännöllisesti pysähdyttyä miettimään riittävän perusteellisesti johtamisen nykytilaa ja tulevaisuutta. Coach ohjaa miettimään tärkeitä asioita aivan uusista näkökulmista. Ajatukset selkiytyvät, kun pääsee ääneen pohtimaan oikein asetetuilla kysymyksillä tärkeitä asioita. Usein oikeiden ja merkittävien toimenpiteiden jäljille pääsee, kun miettii ensin toive/unelma tilaa ja  millä tavalla asiat toimisivat silloin.

”pohtimaan tilannetta uuden ikkunan kautta”

Meillä jokaisella on erilainen kokemustausta ja me kaikki peilaamme todellisuutta oman ikkunamme kautta. Coach auttaa kysymyksillä pohtimaan tilannetta sekä avaamaan uusia näkökulmia. Usein luulemme tulkitsevamme maailmaa, vaikka näemme siitä vain pientä osaa. Coach sparraa tuottamaan uusia ratkaisuvaihtoehtoja, joita ei aikaisemmin ole tullut mieleen. Coach saa aikaan jatkuvan reflektoinnin prosessin ja  usein suurin edistys tapahtuu välitehtävien teon yhteydessä istuntojen välissä.

”aihe pitää olla tärkeä ja siihen ei vielä olemassa selvää ratkaisua”

Coaching- istunnon aiheella on kaksi tärkeintä vaatimusta: Se pitää olla ensinnäkin todella tärkeä ja toiseksi siihen ei ole vielä olemassa selvää ratkaisu. Omasta kokemuksestani hyvä coaching-istunnon aihe on miettiä suurimpia esteitä saavuttaa ihannetilanne ja näin usein löytyy konkreettisia ratkaisuja päästä isommin askelin kohtia ihannetta.

Onko sinulla kokemusta coachin käytöstä johtamisen kehittämisessä? Kerron mielelläni lisää johtajien coachauksesta, ota yhteyttä. Seuraavissa blogeissani kerron lisää Firstbeat hyvinvointi-mittauksesta, persoonallisuusanalyysistä, Pertecin 360°-arvioinnista sekä strategiasta coachauksen lähtötilanteen ja kehitystarpeen apuna.

 Juha Martikainen

• Aiheesta lisää webinaarissamme 14.11 "Executive coaching- kuinka johtaja voi saavuttaa paremmin tavoitteensa"

Tekoäly ja algoritmit ovat muuttaneet ja ovat muuttamassa radikaalisti tapaamme toimia, tehdä työtä ja organisoitua. Kyseessä lienee suurempi muutos kuin pystymme tänä päivänä hahmottamaan. Jokainen meistä hyödyntää – tietoisesti tai tiedostamattaan - erilaisia tekoälysovellutuksia niin paljon, että voimme kysyä onko algoritmista tulossa paras työkaverini.

Viimeaikojen suurimpia trendejä tekoälykehityksessä on ollut koneoppiminen. Kun aikaisemmin tietokone piti ohjelmoida yksityiskohtaisesti vaihe vaiheelta tekemään jokin tehtävä, kehityksen uusi vaihe on ollut se, että kone opetetaan itse oppimaan. Koneen oppimiskyky on rajaton ja kone oppii äärettömän nopeasti. Erityisesti koneoppiminen ja ennustavat algoritmit ovat jo monella tasolla koneen voitto ihmisestä. Koneet pystyvät jatkuvasti yhdistämään ja päivittämään tietojaan, joka tekee niistä super-oppijoita. Ja myös vähän pelottavia!

Tekoäly on siis jo nyt ympäröinyt meidät. Vai miten tulisit toimeen työpäivänäsi ilman älypuhelinta, tietokonettasi ja google mapsia sekä lukuisia muita tekoälysovellutuksia, joita olet tottunut käyttämään. Voi olla jo nyt, että algoritmista on tullut paras työkaverisi ja mentorisi!

Jos näin on käynyt, meidän tulisi pysähtyä ja kysyä muutamia peruskysymyksiä liittyen työkaveriimme, jotta oppisimme tuntemaan hänet paremmin. Syvällisempi tutustuminen vaatii paljon enemmän kysymyksiä, mutta jostakin on aloitettava.

Voimmeko aina luottaa tekoälyn ohjeisiin?

Tekoälyn tuottaman tiedon pitäisi olla objektiivista ja pohjautua laajaan tietomäärään. Kuitenkin koneetkin tekevät virheitä ja ne voivat olla virheellisesti ohjelmoituja. Kaikki tieto joudutaan aina tulkitsemaan ennen päätöksentekoa.  Tekoäly on kapea osa kokonaisvaltaista älykkyyttä, johon kuuluu myös käytännöllinen, rationaalinen, emotionaalinen ja henkinen älykkyys.

Toimimmeko aina tekoälyn ohjeiden mukaan?

Ihminen ei ole kovin rationaalinen eläin. Meillä on suuri kyky kognitiiviseen dissonanssiin, jolla tarkoitetaan sitä, että pystymme hyvin elämään ristiriitaisen ajatusten kanssa. Tietäminen ei ole samaa kuin tekeminen.  Meille on helppoa hylätä tekoälyn ohjeet ja todeta, että sen näkökulma on liian kapea. Onko tämä etu vai haitta?

Kuka on vastuussa tekoälyn pohjalta tekemissämme päätöksissä?

Algoritmit, tekoäly ja massadata voivat auttaa meitä päätöksenteossa, mutta vastuu päätöksistä on aina ihmisellä. Jos näin ei ole, ihminen on silloin antanut vallan koneille. Algoritmiavusteinen päätöksenteko on nähtävä systemaattisena tiedonkeruuprosessina ja viime kädessä ihminen aina tekee päätöksen. Vastuuta ei voida siirtää koneille.

Tärkeä kysymys on myös työpaikkojen turvaaminen tekoälyn tuomassa työelämän muutoksessa. Syntyykö uutta työtä korvaamaan häviäviä työpaikkoja? Eteneekö kehitys tehostamisen ajan kautta helpottamisen aikaan ja sieltä edelleen joutilaisuuden aikaan? Onko meillä töitä tulevaisuudessa?  Voimme joutua todistamaan uuden ”hyödyttömien” ihmisten luokan syntyä yhteiskunnassa. Vastaako perustulo tähän haasteeseen?

Nämä ovat esimerkkejä kysymyksistä, joita on syytä pohtia, kun haluamme valjastaa tekoälyn parantamaan työelämää. Tekoälyn hyödyntämisen fokus tulisi olla teknisen ratkaisun sijasta ihmisissä. Vai onko tämäkin näkökulma liian kapea ja ihmiskeskeinen. Pitäisikö meidän ottaa enemmän elämä- ja maapallokeskeinen näkökulma? Ehkä näitäkin kysymyksiä pitäisi miettiä yhdessä tekoälyn kanssa.

 Pentti Sydänmaanlakka

PS: Valitettavasti pystymme antamaan enemmän kysymyksiä kuin vastauksia aiheeseen. Lisää kysymyksiä saat kahdesta hyvästä tietopaketista tekoälyn vaikutuksista työelämään. Työn Tuuli 2018,1: Tekoäly ja robotiikka. Henkilöstöjohdon Ryhmä ry. Tekoäly ja etiikka. Work Up!  14.9.2018 Työ- ja elinkeinoministeriö. Työelämä 2020 -hanke.

Olen ollut viime keväästä alkaen mukana Pertecin ja Jyväskylän yliopiston yhteisessä hankkeessa kehittämässä Jyväskylän yliopiston johtamiskulttuuria, pelisääntöjä ja käytäntöjä. Valmennusohjelman kunnianhimoisena tavoitteena on rakentaa yliopistosta yhdessä sen johtoryhmien kanssa ja niiden viitoittamana Suomen parhaiten johdettu yliopisto. Johtoryhmien jäsenet ovat lähteneet kehittämistyöhön innolla mukaan. On ollut hienoa nähdä miten yliopistolla tiedostetaan hyvällä johtamisella saavutettavissa olevat edut henkilöstön innostamiseksi ja motivoimiseksi. Tämä on mahdollista saavuttaa tieteen tekemisen itsenäisyydestä ja koulutuksen korkeasta laadusta tinkimättä. Kehittämisohjelman edetessä kerromme jatkossa tarkemmin, mitkä johtamisperiaatteet nähdään yliopistolla tärkeiksi ja miten johtoryhmät määrittelevät oman roolinsa yliopiston ja sen verkoston eri osien johtamisessa.

Yliopistojohtamista on Suomessa ja maailmalla tutkittu yllättävän vähän (Pirjo Ståhle, Antti Ainamo: Innostava Yliopisto, Gaudeamus 2012). Koko ”johtamis”-termillä on yliopistomaailmassa vanhastaan paha kaiku; useimmiten se mielletään tarpeettomaksi byrokratiaksi, josta on syytä pysyä mahdollisimman kaukana. Maailma kuitenkin muuttuu ja akateemisen kilvoittelunkin pyhätöissä on alettu nähdä mahdollisuudet, joita hyvä ja älykäs ihmisten johtaminen voi tuoda, mitä tulee tutkimus-, opetus- ja muun henkilöstön motivaatioon ja luovuuden kehittämiseen.

Jyväskylän yliopiston johtoryhmä kehittää aktiivisesti yliopiston hyvää johtamista. Kuvassa valmennuspäivän päätteeksi yliopiston rehtorin Keijo Hämäläisen ja vararehtoreiden Marja-Leena Laakson ja Henrik Kuntun lisäksi tiedekuntien dekaanit Pasi Tyrväinen, Ari Heinonen, Mikko Mönkkönen, Minna-Riitta Luukka ja Anna-Maija Poikkeus sekä talous- ja palvelujohtaja Päivi Seppä. Kuvasta puuttuvat dekaani Hanna-Leena Pesonen sekä kuvan ottanut yliopiston kehitysjohtaja Jarkko Pirkkalainen. Kuvassa mukana myös Pertecin Pentti Sydänmaanlakka ja Juha Hynynen. Pertecin valmennustiimiin kuuluu Pentin ja Juhan lisäksi myös Susanna Rahkamo.

Yliopistojen toimintaa ohjaavat monet lait ja asetukset: Yliopistolaki ja yliopistojen johtosäännöt määrittelevät toki ison osan siitä, miten yliopistot toimivat ja miten päätöksiä niissä tehdään. Päätösten tekeminen on kuitenkin vain pieni osa johtamista ja monia yliopistoissa noudatettavia johtamiseen liittyviä ammoisia tapoja on syytä tarkastella uudistushengessä: estääkö loppujen lopuksi mikään joidenkin epätarkoituksenmukaisten käytäntöjen muuttamisen.

Yliopistomaailma on ollut Suomessa muutosten kourissa jo pitkään. Valtion budjettirahoituksen supistuminen haastaa yliopistotkin tehostamaan toimintaansa ja miettimään omaa brändiään ja houkuttelevuuttaan huippututkijoiden, opetus- ja muun henkilökunnan sekä opiskelijoiden kannalta aivan uudella tavalla. Hyvän johtamisen mukanaan tuoma innostunut työilmapiiri ja yhteen hiilen puhaltamisen henki on tässä suhteessa osoittautunut hyväksi keinoksi muissakin organisaatioissa – miksei siis myös yliopistoissa. Olisiko lähitulevaisuudessa jo mahdollista, että yksi ”Suomen parhaista työpaikoista” olisikin yliopisto?

Lue blogin toinen osa täältä.

 TkT Juha Hynynen

Miljardit silmäparit ympäri maapalloa virittäytyvät seuraamaan maailman ehkä eniten arvostettua urheilukilpailua. Venäjällä mitellään kesän aikana kuninkuuslajin mestaruudesta. Oman alansa huippuammattilaisia edustavat jalkapallojoukkueet ovat valmiina taistelemaan kaikkein tärkeimmän tavoitteen puolesta: FIFAn World Cupin voitosta.

Miten valmentaa ja rakentaa voittajajoukkue? Miten johtaa sellaisia maailmantähtiä kuten Lionel Messiä, Cristiano Ronaldoa ja Neymaria? Miten hitsata suuret egot yhtenäiseksi tiimiksi? 

Näitä kysymyksiä pähkäillään päivittäin kaikissa organisaatioissa, ei pelkästään jalkapallopiireissä. Eräs 2000-luvun parhaimmista jalkapallovalmentajista José Mourinhosta kertova tarina pysäytti minut pohtimaan, miten hänen valmennusoppinsa voisivat soveltua suomalaiseen sielunmaisemaan.

Kunnioitettuna ja ristiriitaisena persoonana hän on valmentanut Portugalissa, Englannissa, Italiassa ja Espanjassa joukkueita, jotka ovat saavuttaneet moninkertaisesti merkittäviä voittoja. Valmentajana hänellä on kunnianhimoa, peräänantamattomuutta ja suuria unelmia.  Yli kaiken hän on kiinnostunut pelaajasta ihmisenä ja kokonaisuutena. Hänen johtamisfilosofianaan on: ”Kun pelaajasta tulee parempi, joukkueesta tulee parempi”. Tässä on yksi merkittävä ero suomalaiseen johtamiseen. Keväällä julkaistussa Työelämä 2020 -hankkeen ”Suomalaisen johtamisen tila ja tulevaisuus” -raportissa peräänkuulutetaan ihmisten nostamista johtamisen keskiöön, prosessi- ja asiaosaamisen sijaan. Esimiehillä tulisi olla enemmän kykyä innostaa ihmisiä ja johtaa merkitysten kautta, kyky heittäytyä dialogiin.

Mourinhon valmentajatyössä pelaajat ovat joka päivä vuoropuhelun keskiössä.  Yhteisöllisyyttä ja joukkuetta rakennetaan päivittäisellä ohjaamisella, mielipiteiden kysymisellä ja pelaajien mukaan ottamisella päätöksentekoon. Tähtihyökkääjä Didier Drogban kommenttiin kiteytyy paljon: ”Mourinho ei opettanut minua pelaamaan jalkapalloa. Sen minä jo osasin. Hän opetti minut pelaamaan joukkueessa.” Joukkuelajissa yksityiskohdat tekevät joukkueesta entistä paremman.  Valmentajana hän pitää pelaajasta huolta kokonaisvaltaisesti.

Kuulostaa suomalaisen esimiehen korvaan oudolta. Viesti asiakkailtamme on, että hyvinvoinnista huolehtiminen on kunkin henkilön yksityisasia tai että, onhan meillä työterveyshuolto sitä varten. Miltä kuulostaisi, jos esimiehen pitäisi olla päivittäin kiinnostunut työntekijänsä ravinnosta, levosta, palautumisesta tai perhe-elämästä. Mourinhon ajatukseen - onnellinen vaimo, onnellinen pelaaja, onnellinen valmentaja - on helppo yhtyä. Valmentajana hän ymmärtää ihmisen kokonaisuuden, kehon ja mielen yhteyden rakentamisen. Kaiken kruunaa tekemisen rytmi ja palautumisen merkityksen ymmärtäminen.

Suorituskeskeinen nykymeno suo esimiehille kovin vähän aikaa pysähtymiseen ja ihmettelyyn. Huippuvalmentajalla on aikaa. Mourinhon keskeinen menestyksen avain on vuosikymmenen aikana täydentynyt raamattu, ”valmennuskonseptini kehitys”. Se on tarkka dokumentaatio ja reflektio kaikesta tekemisestä. Muistivihkoihin ja kovalevyille taltioidut muistiinpanot tavoitteista, harjoitusten rakenteista, vaikutelmista, pelitilanteista ja vastustajista siivittävät joukkueen yhteisiä keskusteluita ja kehittämistyötä. Kuinka moni esimies päivittäisessä johtamisessaan vaivautuu kirjaamaan havaintojaan tai edes vuoden lopussa pysähtyy arvioimaan oman tiiminsä toimintaa?

Voittajajoukkueen työ on kurinalaista. Yhteisten pelisääntöjen lukeminen ei riitä, niitä pitää myös noudattaa. Tai muuten olet entinen tähti. Tarkkuuden ja toistensa kunnioittamisen on oltava hyveitä.

Mourinhon julkisuuskuva röyhkeänä, egoistisena ja pahamaineisena valmentajana on osittain myös tietoisen työn tulosta. Hän paisuttaa asioita skandaaliksi suojellakseen pelaajiaan ja kääntääkseen julkisen keskustelun itseensä. Näin hän saa paineita pois joukkueelta, joka voi keskittyä omaan suoritukseensa.

Huipputiimin rakentaminen on eri ammattilaisten yhteistyötä. Susanna Rahkamo toteaa väitöskirjassaan: ”Kysyminen ja ajatusten pallottelu sekä jatkuva uuden etsiminen ovat avainsanoja oman johtajuuden kehittämisessä.” Tätä periaatetta myös maailman arvostetuimpiin valmentajiin kuuluva Mourinho noudattaa omassa työssään. Jalkapallossa arvostetaan yleensä valmentajaa, joka on voittanut pelaajana lähes kaiken. Näin on asianlaita myös meidän työyhteisöissämme. Paras asiantuntija palkitaan esimiehisyydellä. Mourinho on tässä poikkeus. Hänen oma pelaajauransa on varsin vaatimaton. Hän onkin todennut, että valmentaja, joka osaa vain jalkapalloa, ei ole valmentaja.

Olemme Pertecillä kehittäneet valmentavaa johtamistapaa jo 20 vuoden ajan. Kun haluat varmistaa aloituspallon oman valmentajuutesi kehittämiseen, niin me voimme tukea sinua avauskokoonpanossa.  Johtajuusarvio ja muutama sparrausistunto ovat hyvä startti pelin haltuunotolle.

 Mauno Tirkkonen

Tutustu kesäkuun webinaaritarjontaamme

13.6.2018 Älykäs Itsensä johtaminen- johtaja saavutatko tavoitteesi?
14.6.2018 Johdatko asioita vai ihmisiä?

Susanna Rahkamo Kauppalehden kolumnivieraana. Lue blogi täältä.

Vai tiedätkö, että se ei ole ja lakaiset ongelman maton alle? (blogisarja johtoryhmän kehittämisestä)

Johtoryhmän pitäisi olla yrityksen parhaiten toimiva tiimi ja esimerkki yrityksen muille tiimeille. Onko Sinun johtoryhmäsi sellainen?  Itse olen johtanut lähes 20 vuotta johtoryhmiä isojen konsernien tulosyksiköissä sekä keskisuuressa konsernissa  toimitusjohtajana; monesti toimintamme oli kaukana dream-teamistä. Saimme usein hienoja tuloksia aikaan, mutta paljon suurempi potentiaali olisi ollut käytettävissä, mikäli tietyt johtoryhmätyöskentelyn perusongelmat olisi korjattu. Nyt toimiessani johdon valmentajana olen asiakkaiden kanssa ratkomassa niitä samoja asioita, joihin itse olen törmännyt vuosien saatossa. Pystyn hyvin asettumaan toimitusjohtajaraukan tilanteeseen, kun usean sidosryhmän paineen ristitulessa pitäisi saavuttaa asetetut tavoitteet johtoryhmän kanssa. Nopein tapa selvittää johtoryhmäsi tilanne on pyytää jäseniä täyttämään johtoryhmän toimivuuskysely. Meillä Pertecissä tällä hetkellä on meneillään kampanja, jossa pääsette tekemään tämän arvion veloituksetta ja sitoumuksetta.

Johtoryhmän yleiset ongelmat lähtevät perusteista, jotka voidaan kiteyttää kolmeen pääkohtaan: Rakenne, luottamus ja kokousten kulku.

Rakenteeseen kuuluu mm. onko jäsenten määrä sopiva, ovatko heidän taustansa tarpeeksi moninaiset, onko heillä tarvittava osaaminen ja onko heillä tarpeeksi drivea kehittää organisaatiota kokonaisuutena eikä vain omaa funktiotaan? Rakenteeseen liittyy myös, että usein johtoryhmä on liian iso ja/tai se kokoontuu liian harvoin. Näin siitä tulee kumileimasin jo varsin pitkälle suunnitteluille päätöksille.

Seuraavana perusteiden varaan tulee luottamuksen rakentaminen eli onko ryhmän jäsenillä riittävästi uskallusta tuoda esiin kaikki epäkohdat ja pelot, jotka tulisi tuoda esille? Onko heillä uskallusta olla vahvasti eri mieltä toimitusjohtajan kanssa vai onko mukana liikaa joo-joo-johtajia? Onko rohkeutta tuoda oma näkemys esille, vaikka se olisi yleistä mielipidettä vastaan?

Kokousten kulun tyypillinen ongelma on, että samalla kun joku jäsenistä esittelee omaa esitystä, valmistelee joku toinen omaa esitystään tai lukee sähköpostejaan. Hyvä, jos ei. Puhutteko sopivassa suhteessa historiasta ja tulevasta? Tulevatko materiaalit ajoissa ja ovatko jäsenet niihin perehtyneet? Osallistuuko agendan tekoon useat jäsenet vai onko agenda toimitusjohtajan yksin laatima? Seurataanko päätösten toteuttamista riittävästi?

Kuvatut esimerkit ja vastaukset yllä oleviin kysymyksiin kertovat kuinka johtoryhmäsi käyttää potentiaaliaan.

Keinoja johtoryhmien kehittämiseen on paljon. Tiedän omasta johtajakokemuksesta, että on todella huonoja ja todella hyviä tapoja hyödyntää johtoryhmän voimaa.  Nyt valmentajana pääsen tekemään niitä kehitystoimenpiteitä, joiden tarpeen toimitusjohtajana usein näin, mutta paukut eivät riittäneet niiden korjaamiseen. Luottamuksen rakentamiseen on olemassa monia harjoituksia, joita itse aikoinaan kaipasin toimitusjohtajana.

Pertec voi auttaa mm. verkkopohjaisella arviolla johtoryhmän nykytilan selville saamiseksi sekä siinä paljastuneiden kipukohtien korjauksessa. Itse entisenä urheiluvalmentajana tiedän, että jokaisella menestyneellä urheilujoukkueella on valmentaja, joten miksi ei myös yrityksen tärkeimmällä tiimillä – johtoryhmällä?

Koen tämän johtoryhmien työskentelyn tehostamisesta saatavan potentiaalin niin suureksi, että kirjoitan tästä aiheesta blogisarjan, jossa tämä oli ensimmäinen osa.

On toki paljon hyviäkin käytäntöjä olemassa johtoryhmissä. Sen vuoksi haastan myös lukijoita kommentoimaan mitä hyviä sekä huonoja kokemuksia sinulla on johtoryhmien työskentelystä?

 Juha Martikainen

Istuin iltaa vaimoni kanssa Krapin pajalla ja nautimme Jukka Perkon uuden Tritone-kokoonpanon esityksestä. Trion keskinäistä yhteistyötä ja svengaavaa meininkiä oli ilo katsella ja kuunnella. Esityksen jälkeen jäin pohtimaan, miten voisimme luoda samanlaista tekemisen ja kokeilemisen kulttuuria kaikkiin työyhteisöihin ja tiimeihin.

Tritone-combo on eittämättä oman alansa huipputiimi. Siinä soittavat muusikot ovat musiikin ja eri instrumenttien syväosaajia, jotka ideoivat ja luovat musiikkia yhdessä – tässä ja nyt, yhteistyössä yleisönsä kanssa. Miten on sinun tiimisi laita? Heittäytyvätkö sinun asiantuntijasi yhteiseen jammailuun ja ilotteluun? Syntyykö tutuista, aikaa sitten hiotuista palveluista ja prosesseista päivittäin uusia variaatioita ja eläviä kokeiluja? Osaako tiimisi rikkoa rajoja ja improvisoida yhdessä? Onko porukoillasi aikaa luovaan kipinöintiin, joka on Susanna Rahkamon väitöstutkimuksen perusteella ratkaiseva tekijä huippuosaamisen kehittymisessä.

Huipputiimi ylittää jatkuvasti ympäristön asettamat odotukset. Tritonen tapauksessa Jukka Perkon 30 vuotta sitten Dizzy Gillespien kokoonpanossa soittamat tutut kappaleet ovat saaneet vuosien saatossa uusia muotoja ja sävyjä. Sovitukset kehkeytyvät ilta toisensa jälkeen dialogissa – toisen kohtaamisessa, jossa eri osapuolet ovat valmiita muuttamaan omia näkemyksiään. Tiimityö on yhteispeliä. Jokainen on sitoutunut jatkuvaan uudistumiseen, henkilökohtaiseen kasvuun ja oppimiseen.

Tiimin jäsenet jakavat vastuuta ja antavat vuoron perään tilaa toisillensa. Kukin voi näyttää erinomaista osaamistaan estradilla muiden kompatessa ja kannustaessa huippusuorituksiin. Yhteisen tavoitteen saavuttamista tuetaan katseilla, eleillä ja sanattomalla viestinnällä. Miten aito läsnäolo toteutuu sinun tiimipalavereissasi? Kuullaanko aidosti, mitä toinen haluaa sanoa? Ollaanko kiinnostuneita toisen ajatuksista ja mielipiteistä? Miten on keskinäisen palautekulttuurin laita?

Tietoinen läsnäolo näkyi ja kuului Tritonen esityksessä. Spontaanisti syntyneitä ideoita kokeillaan rohkeasti ja kasvatetaan yhdessä. Jokainen on vuorollaan innostunut kasvattamaan osaamistaan. Millaiset valmiudet sinun tiimilläsi on kiihdyttää kaikkien sen jäsenten uudistumista ja ammatillista kehittymistä? Onko sillä rohkeutta astua asiakkaan eteen viemään uusia kipinöitä käytäntöön? Elääkö tiimisi aina mukana ajan hengessä?

Pertecin arviointityökaluilla pääset alkuun, kun haluat kehittää omaa huipputiimiäsi. Tiimiarvio kertoo tiimin jäsenten näkemykset tavoitteista, toimintatavoista ja johtamisesta. Sen tulos antaa hyvän pohjan pohtia tiimin olemassaolon oikeutta, tavoitteita, toimintatapoja ja jäsenten rooleja. Toimintatyyliarvio kehittää tiimin jäsenten itsetuntemusta ja kykyä toimia muiden kanssa. Kun perusta on kunnossa, huippuasiantuntijuuden arvio auttaa tunnistamaan vahvuuksia ja löytämään osa-alueita, joihin panostamalla yksilö ja ryhmä voi kiihdyttää uudistumista ja ammatillista kehittymistä. Onko nyt aika virittää sinun combosi huippuvireeseen?

Huipputiimin saumaton yhteistyö resonoi asiakkaan kanssa ja se herättää tunteita. Se kutsuu mukaan jammailemaan!

 Mauno Tirkkonen
 

• Tritone-kokoonpanonsa soittavat saksofonisti Jukka Perko, basisti Antti Lötjönen ja rumpali Teppo Mäkynen. Dizzy Gillespien syntymästä tulee kuluneeksi 100 vuotta. Perko soitti Gillespien big bändissä vuosien 1987-88 kiertueilla.

Susanna Rahkamo Kauppalehden kolumnivieraana. Lue blogi täältä.

Kaikki ovat samalla viivalla somessa, niin huippuasiantuntija kuin aloitteleva noviisi! Mistä tiedämme, että asiantuntijaksi itsensä mieltävä henkilö on todellinen asiantuntija eikä valeasiantuntija, joka jakaa valeasiantuntijuutta. Valelääkärit joutuvat vankilaan, mutta mikä on valeasiantuntijan vastuu?

Onko joukossa (netissä) viisautta vai tiivistyykö tyhmyys joukossa? Ehkä meidän on pysähdyttävä ja mietittävä, mitä tieto, osaaminen ja asiantuntijuus ovat tänä päivänä.

Klassisen tiedon määritelmän mukaan tieto on hyvin perusteltu tosi uskomus. Tieto pohjautuu laajaan kokemukseen ja teoriaan, jossa yksittäinen tieto voidaan kytkeä laajempaan viitekehykseen. Tieto muuttuu ymmärryksen kautta käytännölliseksi osaamiseksi.

Osaaminen muodostuu tiedoista, taidoista, asenteista, kokemuksista ja kontakteista, jotka mahdollistavat hyvän suorituksen tietyissä tilanteissa. Tieto jalostuu osaamiseksi syvällisen ymmärryksen kautta ja osaaminen siirtyy käytäntöön.  Tieto, joka ei ole siirtynyt käytäntöön ei ole vielä tietoa. Toteaa vanha kiinalainen sanonta.

Asiantuntijalla on paljon laaja-alaista tietoa ja osaamista. Asiantuntijalla on myös laaja asiantuntijoiden verkosto, jonka avulla hän jatkuvasti ylläpitää, testaa ja kehittää osaamistaan.

Tämän takia asiantuntija pystyy tunnistamaan ja ratkaisemaan ongelmia tehokkaasti. Asiantuntija pystyy hahmottamaan suuresta määrästä informaatiota olennaiset asiat. Tähän ei pysty noviisi. Ero asiantuntijan ja noviisin välillä perustuu siihen, että vain asiantuntijalla on kyseiseltä tiedonalalta paljon aikaisempaa hyvin järjestyksessä olevaa tietoa ja kokemusta.

Miten kehittyä todelliseksi asiantuntijaksi? Seuraavassa kolme pikapointtia:

1. Ajattele itse, älä vain toista päättömästi muiden ajatuksia.
2. Kyseenalaista koko ajan muiden ja myös omia ajatuksia.
3. Selvitä, mistä ajatukset ja ideat ovat peräisin; lähdekritiikki on aina välttämätöntä!

Minua on viime aikoina erityisesti huolestuttanut, että jotkut johtamisen asiantuntijat julkaisevat kirjoja, joissa on kokonaan jätetty lähteet ja viitteet pois. Esitetään ajatuksia, joita ei ole kytketty mihinkään tai esitetään toisten ajatuksia omina.

Mielestäni meidän tulisi palauttaa lähdekritiikki sille kuuluvaan rooliin. Lähdekritiikillä tarkoitetaan sen arvioimista, voiko tietoon, tiedon tuottajaan ja hänen käyttämiin lähteisiinsä luottaa. Asiantuntijan ja valeasiantuntijan erottaa siitä, miten he pystyvät perustelemaan ajatuksiaan ja tuovat lähteensä esille.

Pertecissä pyrimme kehittämään huippuasiantuntijuutta. Huippuasiantuntija tekee koko ajan lähdekritiikkiä ja tuo julki käyttämänsä lähteet systemaattisesti. Huippuasiantuntija ajattelee itse ja luo uutta. Huippuasiantuntijaksi kehittyy vain tekemällä kovasti työtä, siihen ei riitä henkilöbrändäys! Toki brändäys näyttää olevan juuri asiantuntijoille tärkeää saadakseen viestilleen vaikuttavuutta tämän päivän pinnallisessa maailmassa.

 Pentti Sydänmaanlakka

• Henkilöbrändäyksestä mielenkiintoista luettavaa on Kurvisen, Laineen ja Tolvasen kirja: Henkilöbrändi; asiantuntijasta vaikuttajaksi. 2017.

Tiedon räjähdysmäinen kasvu aiheuttaa yksilölle, tiimeille, organisaatiolle ja yhteiskunnalle suuria ongelmia, miten pystyä jäsentämään tätä jatkuvasti kasvavaa tietotulvaa. Olisiko tekoäly ratkaisu näihin ongelmiin?

Voidaanko tietoa itse asiassa johtaa ja hallita tämän päivän tietotulvayhteiskunnassa? Ehkä meidän on syytä pysähtyä hetkeksi pohtimaan, mitä on tieto ja miten sen merkitys on muuttunut, kun olemme ottaneet käyttöömme yhä enemmän koneoppimisen ja tekoälyn sovellutuksia.

Perinteisesti ajatellaan tiedon arvoketjua, jossa data pikkuhiljaa jalostuu informaatioksi ja tiedoksi sekä edelleen osaamiseksi eli tiedoksi, joka viedään käytäntöön ja lopulta viisaudeksi.

Tämä perinteinen tiedon arvoketju ei enää toimi, koska tietoa on valtavasti, se on ristiriitaista ja pinnallista sekä epäluotettavaa! Tietotulva ja tietosaaste ovat kasvaneet niin suureksi, että niitä ei pysty hallitsemaan muuten kuin havainnoimalla tietovirtoja ja poimimalla niistä itselleen merkityksellistä tietoa erilaisten tekoälysovellutusten kautta.

Me joudumme määrittelemään uudelleen, mitä on tieto, älykkyys ja viisaus. Tässä on hyvä muistaa kaksi asiaa. Älykkyys tarkoittaa kykyä käyttää erilaista osaamista – käytännöllistä, rationaalista, emotionaalista ja henkistä - ratkaistaessa ongelmia ja toimittaessa tietyssä ympäristössä. Pystyvätkö koneet emotionaaliseen ja henkiseen älykkyyteen?

Toiseksi on hyvä yrittää määritellä myös viisaus. Viisaus on syvästi testattua, sovellettua ja sisäistettyä älykkyyttä. Viisaus pohjautuu kokonaisvaltaiseen älykkyyteen sekä tasapainoiseen maailmankatsomukseen ja maailman hahmotukseen. Viisauteen liittyvät olennaisesti moraalinen ulottuvuus ja arvot. Voimmeko kehittää moraalisen koneen?

Tieto, älykkyys ja viisaus ovat hajautuneet; ne ovat hajallaan sosiaalisissa ja teknologisissa verkostoissa. Ne ovat entistä enemmän ihmisen ulkopuolella.  Toivottavasti jotain on myös edelleen ihmisen sisäpuolella. Ihmisen aivot ovat pysyneet muuttumattomina kymmeniä tuhansia vuosia. Kuitenkin tänä päivänä meidän on ratkaistava yhä laaja-alaisempia ja monimutkaisempia ongelmia. Tekoäly antaa meille työkaluja tähän.

On hyvä kuitenkin muistaa, että kyseessä on ihmisen kehittämät työkalut! Kun näitä työkaluja kehitetään jatkuvasti, on vaara, että niistä tulee itse mestareita, joka alkavat ohjata toimintaa. Näin uskovat dataistit. Dataismi on eräänlainen uusi uskonto, joka perustuu datakeskeiseen maailmankuvaan.

Dataistit uskovat, etteivät ihmiset pysty enää hallitsemaan valtavia datavirtoja, eivätkä siten pysty jalostamaan datasta informaatiota; tiedosta, älykkyydestä tai viisaudesta puhumattakaan. Datankäsittely olisi siksi jätettävä tekoälylle, sähköisille algoritmeille, joiden kapasiteetti on paljon ihmisaivoja suurempi. Käytännössä tämä tarkoittaa, että dataistit suhtautuvat epäillen inhimilliseen tietoon ja viisauteen ja luottavat mieluummin isoon dataan ja tietokonealgoritmeihin.

Onko maailma menossa siihen, että verkostoituneet tietokonealgoritmit eli tekoäly tai supertekoäly ohjaavat ja johtavat maailmaa tulevaisuudessa. Tämä on sekä uhka että mahdollisuus, johon meidän kaikkien on paneuduttava syvällisesti ja mahdollisimman pian, jotta työkalusta ei tule mestaria! Miten olet itse varautunut tekoälyn tuloon?

 Pentti Sydänmaanlakka

• Dataismiin ja muihin tulevaisuuden uhkiin ja mahdollisuuksiin pääset tutustumaan lukemalla esimerkiksi Yuval Noah Hararin kirjaa ”Homo Deus: Huomisen lyhyt historia”.
• Katso myös Juha Hynysen blogi: Tekoäly tulee – työyhteisön mahdollisuus vai uhka?
• Kirjassani ”Jatkuva uudistuminen: Luovuuden ja Innovatiivisuuden johtaminen” olen pohtinut laajemmin tätä tiedon arvoketjua ja kytkenyt sen myös luovuuden kehittämiseen.

Susanna Rahkamo Kauppalehden kolumnivieraana. Lue blogi täältä

How to lead millennials – the generation which does not want to be led?

Whenever we at Pertec ask our clients the most challenging leadership situations that people are facing in their daily managerial activities, leading efficiently teams assembled by members from different generations typically always pops up at the top. How to create and orchestrate super performing teams comprised of people representing different demographics and backgrounds, and having therefore fundamentally varying viewpoints regarding making their living and leading their lives?

What we know for sure is that especially millennials – the Generation Y – do not wish to be managed and just bluntly told what to do. They’d rather be coached and empowered to be able to succeed and make a difference – an impact in the World. In fact, that is what pretty much everybody – all generations still on duty – expects from their leaders nowadays in organizations: As we promote I³ at Pertec - be inspired, inspire and innovate!

According to recent research from Deloitte (The 2017 Deloitte Millennial Survey), perhaps surprisingly, millennials in senior positions in organizations rate information technology and social media skills as being of relatively low importance - especially when compared to attributes such as communication, flexibility, leadership, and the ability to think creatively and to generate new ideas.

Further, Deloitte’s recent research suggests that millennials appreciate working in a collaborative and consensual environment rather than one that directly links accountability and responsibility to seniority (or pay). The clear majority of millennials feel that balance between free time and work is way more important than a hefty pay check. Most millennials would rather have a job where they could choose the time and place for their contributions as opposed to a 9-to-5 commitment at a fixed office. Commitment to work in any particular company is much lower than it used to be: based on research from a couple of years ago, less than half of millennials expect to stay in their current job for more than three years.

As indicated above, communication, collaboration and consensus through intelligent and virtual leadership remains one of the corner stones in successfully running of versatile teams in organisations. One aspect related to that is something which I already discussed in an earlier blog is the importance for an intelligent leader to be able – and willing – to share oneself when leading people: the best leaders in the world whom people wish to follow and are inspired by are partially that – in addition to having enough core leadership competences – because of the way they are and behave as human beings: What kind of car they drive, how they dress up, how they behave in the queuing line in the company cafeteria, the way they appear when happy or upset; the overall look and feel of the boss. The more you humanize yourself as the leader towards your team members the more likely they are to support and follow you through good and bad times.

Do you have what it takes to lead millennials? Give us a call and let us exchange notes!

Juha Hynynen

Julkisella sektorilla alkanut muutos mullistaa perusteellisesti kuntien organisaatiot ja toimintatavat. Se tarkoittaa laaja-alaisia muutoksia palvelujen järjestämis- ja tuottamistavoissa sekä kunta- ja maakuntaorganisaatioiden uutta vastuunjakoa. Kyse ei ole pelkästään sosiaali- ja terveydenhuollon siirrosta maakuntien tehtäväksi, vaan kokonaan uudenlaisten toimintamallien kehittämistä peruskuntiin. Valtiovarainministeriön Tulevaisuuden kunnan skenaariot ja visiot 2030 väliraportin mukaan, tulevaisuuden kunta sivistyksen, hyvinvoinnin ja elinvoimaisuuden edistäjänä vaatii syvällistä omien vahvuuksien löytämistä, strategista ajattelua ja toimintaa, päätöksentekoa, johtamista, demokratiaa, toimintatapoja sekä verkosto - ja kumppanuusosaamista.

Avaintekijöitä onnistuneeseen muutokseen

Keskeinen edellytys muutoksen onnistumiselle on avoin ja riittävä vuoropuhelu eri osapuolten välillä. Dialogin kautta luodaan yhteistä merkitystä. Muutos haastaa esimiehiä, johtoa ja asiantuntijoita yhdessä konkretisoimaan omaa muutos- ja kehittymistarinaa. Jokainen heistä joutuu kysymään itseltään:

• Millaista uudistumista nämä muutokset vaativat minulta johtajana, esimiehenä ja asiantuntijana?
• Miten vahvistan omaa osaamistani haasteellisissa muutostilanteissa?
• Miten pidän huolta omasta uudistumiskunnostani ja jaksamisestani?
• Miten löydän henkilökohtaisen jatkuvan uudistumisen positiivisen kierteen?

Oman kehittymistarinan jakaminen työyhteisössä sitouttaa yksilöitä käytännön toimintaan ja haastaa yhteisön jäseniä tukemaan toinen toisiaan. Onnistunut muutos edellyttää myös:

• Vahvaa tahtotilan määrittelyä
• Yhtenäinen johtamis- ja esimiestyön kulttuurin luomista
• Yhteishenkeä sekä yhteenkuuluvuuden tunnetta yli toimialarajojen
• Aktiivista vuoropuhelua viranhaltijoiden ja poliittisten päättäjien välillä
• Uusien yhteistyösuhteiden ja kumppanuuksien rakentamista
• Oivallusten siirtämistä heti päivittäiseen tekemiseen

Muutos syntyy yhteistyössä ja tekemisen kautta

Miten sinun kuntasi visio ja strategia innostavat jatkuvaan uudistumiseen? Miten työnsä aloittaneet valtuutetut, kuntalaiset ja kuntayhteisön eri toimijat ovat oivaltaneet yhteisen tulevaisuutenne?

Muutos lähtee liikkeelle selkeistä tavoitteista, jotka luovat hyvän pohjan yhteistyölle ja tuloksille. Menestys luodaan päivittäisen tekemisten kautta. Se on jatkuvaa keskustelua uudistumista tukevien tavoitteiden saavuttamisesta, palautteen antamista ja pyytämistä sekä uuden osaamisen kehittämistä. Positiivisen muutoksen kierre edellyttää jatkuvaa tiedon jakamista ja luovia kokeiluja.

Esimerkkinä positiivisen uudistumiskierteen etsimisestä on Naantalin kaupungin ”Myrskyn silmään” – valmennusohjelma. Se toteutetaan yhdessä toimialojen johtoryhmien sekä esimiesten kanssa. Kyseessä on muutosmatka, jonka yhteydessä luodaan yhteiset käytännöt, rakennetaan muutoksen tueksi johtamisen työkalupakki sekä haetaan vahva sitoutuminen henkilökohtaiseen johtajuuden kehittämiseen. Hyvä johtaminen on avain muutoksen toteutukseen.

Muutosohjelmissa yhdistyy Pertecin yli 20 vuoden kokemus johtamisen kehittämisestä sekä valmennuksen tukena käytettävät viitekehykset: Pertecin Älykäs Julkinen johtaminen, Älykäs itsensä johtaminen™, Älykäs johtaminen™ ja Älykäs organisaatio™.

Miten sinä olet valmistautunut oman kuntaorganisaatiosi muutokseen? Ota yhteyttä. Muutos voi lähteä liikkeelle vaikkapa kuntasi Älykäs Julkinen Organisaatio -arviolla. Tule tapaamaan konsulttejamme mielenkiintoisiin tammikuun Hyvän johtamisen aamuihimme Helsingissä 19.1.2018 tai 24.1.2018

 Mauno Tirkkonen

Globalisoitumisprosessin pyörteissä jokainen yritys ja valtio joutuvat etsimään ja uudistamaan oman kilpailukykynsä perustan. Miten pystymme pitämään suomalaiset yritykset ja kansakunnan kilpailukykyisinä seuraavat sata vuotta? Yksi Suomen kilpailukyvyn perustavista tekijöistä voisi olla hyvä johtaminen. Jo nyt se on sitä joillekin edelläkävijäyrityksille!

Tämä edellyttää kuitenkin, että meidän on kyseenalaistettava vanhoja näkemyksiä ja pyrittävä kehittämään todellisia johtamisen innovaatioita. Tällaista uutta ajattelua edustaa älykäs johtaminen, jossa johtamista tarkastellaan seitsemällä tasolla itsensä johtamisesta ekosysteemin johtamiseen. Tässä lähestymistavassa yhdistyvät organisaatioiden tehokkuuden, uudistumisen ja hyvinvoinnin vaatimukset tasapainoisena johtamisena.

Johtaminen on organisaation tärkeä ydinosaaminen!

Hyvä johtaminen tulisi nähdä organisaatioiden tärkeimpänä kilpailutekijänä ja ydinosaamisena. Ainostaan hyvällä johtamisella voidaan varmistaa henkilöstön osaaminen, motivaatio ja sitoutuminen, jotka viime kädessä ovat ainoat todelliset pysyvää kilpailuetua luovat tekijät. Tämä tarkoittaa, että johtaminen on otettava vakavasti ja sitä on hoidettava ammattimaisesti. Johtaminen tulisi nähdä konkreettisena, yksinkertaisena ja kokonaisvaltaisena prosessina. On tärkeää, että jokainen työntekijä ymmärtää johtamisjärjestelmän periaatteet ja vallitsevan johtamiskulttuurin.

Suomalainen johtamiskulttuuri sisältää monia vahvuuksia!

Suomalaisella johtamiskulttuurilla on erityispiirteitä, jotka erottavat sen selvästi muista, ja jotka myös näyttävät toimivan hyvin tämän päivän asiantuntijaorganisaatiossa. Suomalaista johtamistapaa arvostetaan maailmalla, ja sen avulla on onnistuttu rakentamaan monia menestystarinoita. Monet suomalaiset yritykset, Neste, Nokia ja Kone etujoukossa, ovat osoittaneet, miten menestyä kovassa kansainvälisessä kilpailussa. Juuri näissä kansainvälisissä yrityksissä on käytännössä kehitelty tällaista johtamiseen uudenlaista lähestymistapaa, joka toimii erityisen hyvin asiantuntijaorganisaatioissa.

Suomalaisen johtamiskulttuurin vahvuuksia ovat perusarvot, jotka muodostavat myös suomalaisen kulttuurin ytimen: rehellisyys, oikeudenmukaisuus, reiluus, tasa-arvo, työteliäisyys ja yksilön kunnioitus yhdistettynä määrätietoisuuteen ja sisuun. Näiden lisäksi osaamme olla riittävän nöyriä ja joustavia, mikä on tärkeää jatkuvalle uudistumiselle. Tämän päivän johtamisen verkostomainen toimintaympäristö näyttää suosivan tällaisten suomalaisten perusarvojen tukemaa johtamiskulttuuria. 

Johtajuusoppia haetaan Suomesta ja sitä viedään maailmalle!

Aikaisemmin suomalaiset yritykset hakivat mallia johtamiseen ulkomailta. Tänä päivänä suunta on kääntynyt, ja nyt Suomesta tullaan hakemaan mallia hyvään johtamiseen. Monet englantilaiset, saksalaiset ja ranskalaiset isot yritykset ovat kohdanneet suuria haasteita yrittäessään johtaa organisaatioitaan vanhalla autoritaarisella ja byrokraattisella tyylillä. Se ei enää toimi nopeasti muuttuvissa verkosto-organisaatioissa, joissa henkilöstön korkea motivaatio ja osaaminen rakentavat menestymisen perustan.

Myös meillä Pertecissä on ollut ilo isännöidä tällaisia excursioita, joissa yritykset ovat tulleet Suomeen hakemaan uudenlaista johtamisoppia. Viime vuosina olemme olleet aktiivisia Itä-Afrikassa ja toissa vuonna National Bank of Kenya´n hallitus vietti Suomessa viikon tutustuen älykkään johtamisen viitekehykseen ja työkalupakkiin sekä suomalaisiin yrityksiin. Tällä hetkellä olemme yhdessä Haaga-Helian kanssa lanseeraamassa Nairobissa Executive MBA –ohjelmaa. Nämä ovat hyviä esimerkkejä siitä, miten suomalaista johtamisajattelua arvostetaan maailmalla.

Suomessa kehitetyssä uudessa johtamisajattelussa on paljon vahvuuksia, mitä me emme aina itse ymmärrä riittävästi. Se on johtamisen innovaatio, jota meidän tulisi kehittää ja vaalia sekä viedä käytäntöön. Siinä on myös ainesta vientituotteeksi. Meidän tulisi osata tuotteistaa se asianmukaisesti ja viedä sitä myös muihin maihin, koska meillä olisi nyt selvästi tähän tilaisuus. Tässä on iso haaste suomalaisille johtamiskoulutusyrityksille.

 Pentti Sydänmaanlakka

Lisää aiheesta alkuvuoden Hyvän johtamisen aamuissamme

Helsingissä 19.1.2018 "Johtajien ja johtamisjärjestelmien kehittäminen"

Helsinki 24.1.2018 "Miten rakennamme suomalaista älykästä verkostoyhteiskuntaa?"

Sosiaali- ja terveydenhuollon (Sote) uudistus on taas kerran politiikan keskiössä sen jälkeen, kun siihen liittyvä valinnanvapauslakiesitys lähetettiin lausuntokierrokselle lokakuussa.  Eduskunnalle on annettu jo yli 40 Sote- ja maakuntauudistukseen liittyvää lakiesitystä, jotka on määrä hyväksyä kevätkauden 2018 aikana. Suunnitelmien mukaan Sote-palvelujen järjestämisvastuu siirtyisi kunnilta ja kuntayhtymiltä maakunnille, joiden toiminta käynnistyisi 1.1.2020 ja sote-järjestelmät asteittain kahden vuoden aikana.

Mikä sitten tekee uudistuksen jälleen niin vaikeaksi?

Kunnat ja niiden kuntayhtymät ovat vastanneet hyvinvointipalveluista Suomessa jo vuosikymmenten ajan. Näiden keskeisten tehtävien siirtäminen uudelle synnytettävälle hallintotasolle on varmastikin itsenäisyyden ajan suurin hallinnollinen muutos. Toki nykyinen noin 300 kunnan lukumäärä on liian suuri ja keskimääräinen koko on liian pieni. Kuntayhtymät ovat olleet osaratkasu tähän ongelmaan mm. erikoissairaanhoidossa.

Sote-integraatio eli terveydenhuollon eri tasojen ja sosiaalitoimen toimiminen yhdessä ei mielestäni edellyttäisi näin perustavanlaatuista mullistusta julkiseen hallintoon. Esimerkillisiä organisaatioitahan luotu jo nykylainsäädännöllä: mm. EKSOTE Etelä-Karjalassa ja juuri käynnistynyt Siun Sote Pohjois-Karjalassa. Valinnanvapautta yksityisten ja julkisten toimijoiden välillä voidaan toteuttaa jo nykylainsäädännön mukaan, esimerkkeinä Espoon terveysasemat ja Keski-Uudenmaan sekä Kanta-Hämeen valinnanvapauskokeilu. Julkisen sektorin sisällä potilaan valinnanvapaus on nyt jo laajaa.

Tiivis poliittinen ohjaus ja tavoitteellisuus onkin nuotittanut virkamiesvalmistelua koko lakivalmistelun ajan. Toki vastaava tilanne oli myös edellisten hallitusten aikana, jolloin sotea yritettiin sovittaa silloiseen kuntauudistustavoitteeseen. Kuntien lukumäärän pienentäminen ja keskimääräisen koon kasvattaminen olisikin ratkaissut mielestäni keskeiset tavoitteet huomattavasti yksinkertaisemmin!

Hallitusohjelman mukaisen 3 miljardin euron kustannussäästötavoitteen realistisuutta sote-uudistuksen tuloksena epäillään, mm. valtiontalouden tarkastusviraston tuoreessa arviossa. Selvää tiekarttaa monimutkainen lakiesityskokonaisuus ei säästöihin tarjoakaan. Yleisiä viittauksia digitalisaatioon ja tulevien maakuntien tehokkaaseen toimintaan sekä tuottajien väliseen kilpailuun toki on. Terveyden edistäminen, suurten kansanterveys- ja sosiaalisektorin ongelmien ratkaisu ja väestön tasavertainen palvelujen saanti ovat yllättävän epäkonkreettisessa roolissa valmistelussa.

Poliittiset erimielisyydet ovatkin suuria. Oppositio kokonaisuudessaan vastustaa lakiesityksen perusteita. Samoin keskeinen osa lakiesitystä kommentoineista asiantuntijoista. Keskusta ja Kokoomus ovat vain vaivoin pystyneet peittämään erilaiset näkemyksensä erikoissairaanhoidon asiakassetelikysymyksessä.

Vuoden 2018 alusta voimaan astuvat laki- ja asetusmuutokset keskittävät julkisten sairaaloiden päivystys- ja leikkaustoimintaa merkittävästi. Sote-uudistuksen asiakassetelit hajauttaessaan toimintaa pieniin yksiköihin toimisivat päinvastaiseen suuntaan yksityisellä puolella. Tästä on mm. Suomen kirurgiyhdistys varoittanut.

Uusi kuuma vaihe uudistuksessa ajoittuu alkuvuoteen 2018, jolloin lausuntokierroksen jälkeen lakiesitys valinnanvapaudesta annettaneen Eduskunnalle.

Jos sote- ja maakuntalakiesitykset jälleen kaatuvat, on mahdollista kehittää nykyistä kuntiin ja kuntayhtymiin perustuvaa järjestelmää. Siitähän on jo hyviä käytännön esimerkkejä. Asiakasseteleitä voi jo nykyjärjestelmässä käyttää. Yksityinen sektori voisi toimia hallittujen ratkaisujen kautta toimia julkisen sektorin tuottajien täydentäjänä, kilpailijana ja sparraajana. Informaatioteknologia ja digitalisaatio tukevat integraatiota ja parhaimmillaan edistävät potilaan / asiakkaan hoitoa.

Yllätyskäänteisiin voidaan edelleen varautua. Uskon, että Kemin seudun kuntien ja Länsi-Pohjan keskussairaalan toiminnan ulkoistaminen yksityiselle terveyspalveluyritykselle ei ole viimeinen yllätys. Vai oliko tämä sittenkään yllätys, vaan tempoilevan ja useiden hallituskausien ajalle pitkittyneen sote-uudistusprosessin looginen seuraus?

 Raimo Kekkonen on osa Pertec Fellows tiimiä

Raimo Kekkonen mukana myös Tammikuun Hyvän johtamisen aamussa, Tervetuloa kuuntelemaan aiheesta lisää.

Toimiiko länsimainen demokratia, jota on pidetty yhteiskuntamme peruspilarina pitkään? Suomessa ja maailmalla kuuluu entistä enemmän epäilyjä demokratiasta sopivana hallinnan muotona nopeasti muuttuvassa maailmassa. Olen itsekin kritisoinut sitä vahvasti ”Älykäs Julkinen johtaminen” -kirjassani, vaikka olen länsimaisen demokratian vankkumaton kannattaja.

Pitäisikö meidän kuitenkin miettiä ennakkoluulottomasti muita vaihtoehtoja, varsinkin kun pohdimme globaalia johtamista ja suuria haasteita, joita maapallomme on kohtaamassa lähivuosina. Mikä hallinnon muoto tilalle? Olisiko se meritokratia, teknokratia, monarkia, aristokratia vai timokratia? Demokratiaa puolustellaan usein sillä, ettei ole löydetty parempaakaan systeemiä.

Mielenkiintoinen puheenvuoro tähän kysymykseen on Daniel Bellin kirja The China Model: Political Meritocrazy and the Limits of Democracy. Kirjassaan Bell esittää poliittisen meritokratia ehdotuksensa ja kysyy, olisiko poliittinen meritokratia vaihtoehto länsimaiselle demokratialle. Bell määrittelee poliittisen meritokratian systeemiksi, jossa valtion poliittinen johto valikoituu ja valitaan eksklusiivisessa prosessissa väestön keskimääräistä kyvykkäimmistä ja pätevimmistä kansalaisista. Näin pyritään varmistamaan johtajien kyky tehdä kokonaisuuden kannalta moraalisia ja hyviä päätöksiä. Tämä on Bellin esittämä Kiinan malli.

Kiina on nousemassa maailman johtavaksi taloudeksi ja supervallaksi. Kiinan kommunistisen puolueen pääsihteeri, presidentti Xi Jinping jatkaa vallassa myös seuraavat viisi vuotta.  Tällä viikolla puolueen noin kaksituhatta johtajaa kokoontui puoluekokoukseensa Mahtavan kansan saliin Pekingin Taivaallisen rauhan aukion laitamille. Kiinan hallintomalli pohjautuu poliittiseen meritokratiaan, joka voi olla tulevaisuudessa korvaamassa edustuksellista demokratiaa eri puolilla maailmaa. Olemme ajatelleet, että Kiina ”länsimaistuu” maan kehittyessä, mutta kehitys voi kulkea myös siihen suuntaan, että maailma ”kiinalaistuu”.

Myös Singapore on Suomelle mielenkiintoinen verrokki hallintomalleineen. Se on väkiluvultaan suurin piirtein yhtä suuri kuin Suomi ja itsenäistymisensä jälkeen 1965 Singaporesta on kehittynyt merkittävä talous sekä Kaakkois-Aasian huomattavin satama- ja kauppapaikka. Singaporen entinen pitkäaikainen johtaja Lee Kuan Yew on todennut maan olevan meritokratia, koska länsimaistyylinen demokratia ei voi toimia monikulttuurisessa yhteiskunnassa, jossa ihmiset eivät äänestä etujensa mukaan, vaan rodun tai uskonnon mukaan.

Läntisen demokratian ongelmana nähdään poliittinen kyvyttömyys tehdä yhteiskuntaa pitkällä aikavälillä uudistavia vaikeita päätöksiä ja ratkaista viheliäisiä ongelmia. Poliittinen populismi on noussut niin Euroopassa kuin Yhdysvalloissakin. Ja samanaikaisesti maapallo on kulkemassa kohti isoja katastrofeja. Edustuksellinen demokratia ei toimi tämän päivän kompleksisessa ja nopeasti muuttuvassa maailmassa. Tällaisen maailman ja tulevaisuuden hahmottamiseen tarvitaan laaja-alaista ja syvällistä osaamista.

Meritokratia siis tarkoittaa, että päättäjät valittaisiin korkean osaamisen perusteella. Järkeviä päätöksiä tehdään kokonaisuuden kannalta eikä sorruta huonoihin kompromisseihin. Kyvykkäimmät ihmiset valitaan hoitamaan yhteisiä asioita. Kriteerinä pitää olla koulutus ja suoriutuminen vaativissa tehtävissä. Tällainen viisaiden neuvosto voisi saada kansan hyväksynnän, vaikka joutuisi tekemään vaikeita päätöksiä.

Meritokratia on lähellä Platonin ajatuksia. Ehkä meidän on kaivettava taas Platonin Valtio –teos esille. Platonin mielestä kansanvalta oli huonoin mahdollinen hallintomuoto. Hän totesi, että kaikkien nykyisten valtioiden hallintojärjestelmät ovat kehnoja ja ihmiskunnan onnettomuuksista ei tulisi loppua, ennen kuin oikeat ja todelliset filosofit (viisauden rakastajat) ottaisivat valtion johdon käsiinsä.

Olisiko niissä ajatuksissa yli kahden vuosituhannen takaa pohjaa rakentaa myös hyvää globaalia hallintoa, joka voisi pelastaa maailman? Mikä olisi toimiva malli johtaa maapalloa eli tärkeintä ja suurinta globaalia ekosysteemiä? Näitä kysymyksiä pohdin kirjoittaessani uutta kirjaani globaalista johtamisesta, ja näihin isoihin kysymyksiin meidän olisi löydettävä vastauksia suhteellisen nopeasti.

 Pentti Sydänmaanlakka

PS. Lue aiheesta myös Teppo Turkin hyvä Essee: Kiina ihailee Singaporea ja Piilaaksoa – elämme systeemikriisissä, jossa nouseva tähti on meritokratia.

PPS. Hyvä kriittinen puheenvuoro on Juan Pablo Cardenalin ja Heriberto Araujon kirja: Kiinan Maailmanvalloitus. Kiina on meidän mielestä aika ”häikäilemättömällä” tavalla valloittamassa maailmaa; miten meidän tulisi varautua tähän?

Tiukka on paine monen järjestöjohtajan niskassa. Olen kohdannut läheltä viime aikojen valmennuksissa ja konsultaatioissa järjestöjohtajien ahdistusta kiireen ja epävarmuuden keskellä. Oma kokemukseni 12,5 vuotta järjestökonsernin johtajana auttaa minua ymmärtämään tätä haasteellisuutta. ”Järjestössä kun ei vain riitä katsoa sitä, mitä jää viivan alle”, on moni huokaissut monimutkaisten ideologisten haasteiden keskellä.

Toimintaympäristön muutosta on äärimmäisen vaikea ennustaa. Johtamisen huippuosaajat Sitralta, Petri Virtanen ja Inga Nyholm, kirjoittivat tämän lokakuun alussa artikkelin muutoksen ja epävarmuuden vaikutuksista julkisen sektorin johtamiselle. Erittäin hankalasti ennustettavat muutokset toimintaympäristössä vaikeuttavat sen määrittämistä, mitä johtajilta tulevaisuudessa vaaditaan. Keskeistä on Virtasen ja Nyholmin mukaan on kuitenkin se, että vaikka vastauksia on vaikea löytää, niitä tulee etsiä. Jatkuvasti. Yhdessä. Yksin ajaudumme sivuraiteille.

Toimintaympäristön vaikeasti ennustettavien muutosten keskellä järjestöjohtamisen akuutti haasteellisuus on tiivistettävissä seuraaviin kysymyksiin:

1) Mikä on identiteettimme ja erityisyytemme?
2) Miten sitoutamme koko organisaation strategisiin tavoitteisiimme?
3) Otammeko johtajuutta niissä verkostoissa, jotka ovat meille keskeisiä?

Järjestöjen on luotava nahkansa uudelleen. Kansalaistoiminta ei saa olla enää aiempien vuosien tavoin järjestömäisesti kietoutuneena erottamattomasti palvelutoiminnan yhteyteen. Yleishyödyllinen ei ole enää useiden viranomaisten näkökulmasta yleishyödyllistä. Miten järjestö suhtautuu liiketoiminnan logiikkaan ja liiketoiminnan harjoittamiseen? Keskeistä on työstää järjestön identiteettiä johdetusti. Pertec auttaa näihin kysymyksiin vastaamisessa; tarjoamme tukea ja palveluita, jotta järjestöt voisivat kirkastaa oman strategisen suuntansa muutoksessa.

Ehkä järjestön strateginen suunta on kirkastunut sen vetäjälle. Sillä tasolla on sisäistetty yhteiskunnallinen muutos. Mutta oivaltaako luottamushenkilöjohto tai henkilöstö, missä mennään? Strategisten prosessien johtaminen ja sitoutuminen organisaation eri tasoilla on välttämätöntä. Järjestöjä ei voi useinkaan johtaa samalla tulosorientaatiolla kuin yrityksiä. Ihmisten motivaatio ja sitoutuminen kumpuavat vahvasta ideologiasta ja eetoksesta. Pertec on räätälöitynyt järjestöille itsensä johtamisen, yksilöjohtamisen, tiimijohtamisen ja organisaatiojohtamisen työkaluja ja asiantuntemusta, jotta asetetun strategian mukaiset tavoitteet saavutetaan ja kaikki saadaan innolla mukaan strategian toteuttamiseen.

Järjestössä ei riitä, että vain oma väki taputtaa käsiään. Helppoa on saada tukea ja tunnustusta saman mielisiltä omalle asialleen. Mutta kuka johtaa niitä järjestön ulkoisia verkostoja, joissa tehdään järjestön kannalta kuitenkin ne kaikkein tärkeimmät päätökset? Keskeisten verkostojen määrittelyyn on Pertecillä työkaluja. Verkostojohtamisessa onnistumiseen on saatavilla järjestöjohtajille myös vertaisvalmennusta.

Kiinnostuitko kuulemaan lisää? Järjestöjohtamisen keskeisiä haasteita työstämme yhteisessä Hyvän Järjestöjohtamisen Aamussa tiistaina 14.11. klo 8.00 alkaen. Lue lisää ja ilmoittaudu mukaan. Aamun työpajoissa pääset mukaan konkreettisesti työstämään kanssamme kaikkein ajankohtaisimpia järjestötyösi haasteita. Tule mukaan oivaltamaan yhdessä!

 Aarne Kiviniemi

Näin on, mikäli uskomme Gary Hamelin havaintoihin johtamisen tilasta organisaatioissa. Hamel on yksi aikamme arvostetuimmista johtamista tutkineista guruista ja johtamisen professori Harvardista.

Olen kohdannut yli 20 vuoden johtamisurani aikana erittäin hyviä esimerkkejä hyvästä johtamisesta ja harmikseni olen nähnyt esimerkkejä myös tehottomasta johtamisesta. Tämä on voinut olla organisaation johtamista, tiimin johtamista tai itsensä johtamista. Näistä haasteellisin näyttää olevan itsensä johtaminen. Peili ja palaute ovat itsensä johtamisen parhaat työkalut. Kuinka moni on valmis panostamaan älykkäästi itsensä johtamiseen: fyysiseen, henkiseen, sosiaaliseen ja ammatilliseen kasvuun? Voit johtaa itseäsi kaikilla näillä osa-alueilla. Vuorokauden saldoon vaikuttavat omat ratkaisut sekä motivaatio jatkuvaan uudistumiseen ja itsensä kehittämiseen.

Mikäli organisaation perusta: arvot, visio, strategia ja uudistumisen suunta ovat selvät, niin onnistumisen todennäköisyys johtajilla kasvaa. Onko strategian teko ylhäältä ohjattu pakkopulla neljän vuoden välein? Piristävä muutos strategian laadintaan voisi olla se, että asiakkaat, sidosryhmät ja asiantuntijat tekevät ensimmäisen kierroksen ja johtajat osallistuvat työskentelyyn sen jälkeen. Todennäköisesti työhön osallistuneet kokevat strategian omakseen. Rohkeat kokeilut kannustavat osallistumaan.

Edustavatko johtamisen ja itsensä johtamisen käytännön teot arvoja? Kannustavatko johtamisen teot kokonaiskuvan ymmärtämiseen, osallistumiseen, vuorovaikutukseen, luovuuteen ja analyyttisiin ratkaisuihin? Myös rekrytoinnit ja tiimien rakentaminen onnistuvat paremmin, kun strategia on kirkkaampi, käytännönläheisempi ja suunta organisaation eri tasoilla on selvä.  Kun lisäämme mukaan avoimen viestinnän ja osallistavan yhteiskehittämisen, olemme pitkällä. 

Kenraali Stanley MacChrystal huomasi Irakin sodassa hierarkisen johtamisen hidastavan päätöksentekoa ja strategista uudistumista. Kirjassaan “Team of Teams (2015)” MacChrystal kuvaa hyvän johtamisen kokonaisuuden ja viitekehyksen. Itseohjautuvuus ja päätöksenteko organisaation kaikilla tasoilla paranevat selkeän tilannekuvan, avoimen viestinnän, osallistumisen ja tiimien välisen yhteistyön myötä. Tämä edellyttää johtamisen jatkuvaa uudistamista - hyvää johtamista.

Johtamisen toimintakenttä on haastava. Käytännön kokemus ja johtamisen opit ovat vahvistaneet käsitystäni siitä, että hyvää johtamistakin voi oppia arvioinnin ja tavoitteellisen treenaamisen myötä. Olemme Pertec Consulting Oy:ssä kehittäneet älykkäitä työkaluja arvioinnin ja treenaamisen tueksi. Työkalujen taustalla on systemaattinen tutkimustyö ja tiedon soveltaminen käytäntöön. Palaute ja referenssit ovat erittäin hyvät.

Mielestäni jokaisen organisaation ja johtajan pitäisi oman organisaationsa, johtoryhmänsä tai tiiminsä tehokkaan toiminnan varmistamiseksi testata “Älykäs organisaatio” -itsearviointia ja “Älykäs itsensä johtaminen” –itsearviointia. Tarjoamme jokaiselle halukkaalle mahdollisuuden osallistua verkkopohjaisesti itsearviointiin - pienellä panostuksella. Sen jälkeen voimme asettaa mitattavat tavoitteet ja laatia treeniohjelman tulokselliselle johtamiselle.

Onkohan joku sitä mieltä, että hyvää johtamista ei voi oppia ja treenata?

 Pekka Jääskö

Luin juuri kaksi erittäin hyvää muistelmateosta; hyvin erilaisia tarinoita, mutta pinnan alta löytyi myös jotain yhteistä. Toinen oli Riitta Kylänpään ”Pentti Linkola – Ihminen ja Legenda” ja toinen oli Alexsander Stubbin ja Karo Hämäläisen ”Alex”. Molempia kirjoja voi vilpittömästi suositella!

Ihmisinä ja taustoiltaan henkilöt ovat hyvin erilaisia ja edustavat eri sukupolvia sekä erilaista näkemystä maailman menoista. Kalastaja-ajattelija Linkola on 85 –vuotias ”impivaaralainen” ja poliitikko-virkamies Stubb on kohta 50 –vuotias ”kosmopoliitti”. He katsovat maailmaa aivan erilaisista ikkunoista. Mutta yhteistä heille on täysillä eläminen ja usko omiin arvoihin ja päämääriin sekä tietynlainen masokistinen itsensä rääkkääminen. Molemmat ovat myös hyvin valovoimaisia jopa karismaattisia henkilöitä. Molemmat ovat osanneet myös hyödyntää mediaa, mutta taaskin hyvin eri tavoilla.

Linkola on ollut näkyvin ekologisen elämänmuodon puolestapuhuja jo yli 50 vuoden ajan. Omalla esimerkillään ja elämäntavallaan sekä johdonmukaisuudellaan Linkola on antanut vaikuttavaa katetta ajatuksilleen. Hän on selkeä ja johdonmukainen ajattelija, ja toimii myös niin kuin ajattelee. Hänen puheenvuoronsa, artikkelinsa ja kirjansa ovat havahduttaneet ja innostaneet jo monia sukupolvia.

Linkolan ajattelusta voi poimia kolme perusajatusta:      

• nykyisen elämäntavan mahdottomuus
• väestökasvun katastrofi
• ihmiskunta on vain osa maapallon asukkaista.

Vapaasti vellova kapitalismi ja väestön kasvu tuhoavat maailman nopeasti ja mitään ei ole enää tehtävissä. Tätä asennetta voisi
kuvata yltiöpessimistiseksi. Tuho on ainoa vaihtoehto, on vain ajan kysymys, miten ja missä mittakaavassa se tapahtuu. Aluksi Linkola toivoi varmaan olevansa maailman pelastaja, mutta ajan myötä usko muutokseen kaikkosi.

Linkolan analyysi maapallon tilanteesta on ollut oikea, mutta keinot tilanteen ratkaisuun ovat olleet hyvin kyseenalaisia ja herättäneet laajaa kritiikkiä ja ihmetystä. Hän on ollut radikaali toisinajattelija, jossa on ollut vähän havukka-ahon ajattelijan piirteitä. Toisinajattelustaan hän on joutunut maksamaan kovan hinnan. Linkolaan sopii hyvin Erno Paasilinnan toteamus: ”Totuus ei ole minkään arvoinen, jos sillä ei ole kannattajia. Jäljellä on enää oikeassa olemisen yksinäinen kirous.”

Stubb on varmaankin yksi oman sukupolvensa valovoimaisimmista politiikoista, joka on yrittänyt tuoda uusia tuulia politiikkaan. Hänen oman tulkintansa mukaan hän on pyrkinyt edistämään avoimuutta, kansainvälisyyttä, suvaitsevuutta, vastuullisuutta ja uudistumista. Ehkä hän oli perinteisten poliitikkojen mielestä liikaa toisinajattelija, koska hän ei pystynyt vakiinnuttamaan asemaansa suomalaisessa politiikassa, vaikka oli toiminut kahdeksan vuotta ministerinä ja sitä aikaisemmin neljä vuotta europarlamentaarikkona.

Stubb kertoo itsestään olevansa auttamaton maailmanparantaja ja ikuinen optimisti, joka uskoo siihen, että maailmasta voi tehdä päivittäin paremman. Kaikki lähtee hänen mukaansa perusarvoista, jotka ovat ihmisarvon kunnioittaminen, vapaus, tasa-arvo ja ihmisoikeudet.

Stubbin ajattelusta voi poimia kolme pointtia, jotka ohjaavat hänen ajatteluaan              

• liberaali demokratia
• sosiaalinen markkinatalous
• globalisaatio.

Stubb uskoo, että nämä kolme toiminnan peruspilaria auttavat meitä viemään asioita eteenpäin ja parantamaan maailmaa. Tätä näkemystä ja hänen asennettaan voisi kuvata yltiöpositiiviseksi. Uho, usko ja uskallus voivat pelastaa maailman. Linkolan mielestä taas nämä kolme asiaa ovat aiheuttamassa maapallomme nopean tuhon.

Linkolan ja Stubbin perusnäkemykset eroavat kuin yö ja päivä. Toista kuvaa pimeys ja lohduttomuus; syvä pessimismi. Toista taas valo ja usko huomiseen; yltiöpositiivisuus. Molemmat näkemykset ja kirjat toimivat ainakin hyvinä ajattelun käynnistäjinä. Todellisuus ja varsinkin tulevaisuus, jonka me itse luomme, lienee jossain näiden välimaastossa. Peruspositiivisuuden ylläpitäminen on ihmisen velvollisuus vaikeissakin tilanteissa.

Meidän on hyvä tiedostaa tuhon mahdollisuus ja valmistautua sen torjumiseen. Samanaikaisesti on hyvä, jos meillä on uskoa kykyymme ratkaista tulevaisuuden viheliäiset globaalit ongelmat, niitä kyllä riittää.  Johtamisen asiantuntijoina kannamme huolta, miten kehittää johtamista turbulentissa maailmassa, miten rakentaa älykästä suomalaista verkostoyhteiskuntaa ja turvallista Eurooppaa sekä yhteistyökykyistä maailmaa. Tarvitsemme nopeasti innovatiivisia ideoita globaaliin johtamiseen!

Lisää aiheesta älykäs verkostoyhteiskunta löydät kirjastani ”Älykäs julkinen johtaminen”

 Pentti Sydänmaanlakka

Palaute on lahja, joka mahdollistaa kaiken kehittymisen. Ilman palautetta mikään ei muutu. Palautetta tulisi antaa aina kun siihen on tilaisuus, niin itselle kuin muille. Palautetta on myös hyvä pyytää muilta. Tällä tavoin luomme palautekulttuurin, joka tukee jatkuvaa kehittymistä.

Hannu Aravirta kysyi eräässä palautteen antoon liittyvässä koulutustilaisuudessa: Tiedättekö, mikä on hyvän ja huippuhyvän jääkiekkojoukkueen ero? Siinä on pieni mutta tärkeä ero. Huippujoukkue on saanut enemmän palautetta. Valmentajan tehtävä on antaa jatkuvasti positiivista ja korjaavaa palautetta. Vaikka emme toimi jääkiekkojoukkueen valmentajina, voimme soveltaa Hannun oivallusta.

Esimiehen rooli on toimia hyvänä työyhteisön valmentajana, joka jatkuvasti kehittää tiimiään palautetta antamalla ja pyytämällä palautetta myös omasta toiminnastaan. Palautetta tulisi antaa myös kollegoille, arastelematta. Mitä enemmän työyhteisössä annetaan palautetta, sitä enemmän tapahtuu kehittymistä.

Minkälainen palautekulttuuri vallitsee työpaikallasi? Onko palaute lahja vai kirous? Kokemuksemme mukaan meillä on paljon kehitettävää palautekulttuurissa ja palautteen antamisessa ja vastaanottamisessa jokaisella työpaikalla. Tämän vuoksi olemme kehittäneet seuraavat palautteen antamisen kymmenen käskyä:

1. Anna palautetta säännöllisesti ja riittävän usein.
2. Pyydä myös itse palautetta usein.
3. Anna palautetta heti kun siihen on aihetta.
4. Kuuntele ja kunnioita toisten mielipiteitä ja palautetta.
5. Anna korjaava palaute kahden kesken, keskity asiaan.
6. Anna positiivista palautetta aina kun mahdollista.
7. Sovi tiimisi kanssa, milloin ja miten palautetta annetaan.
8. Ole palautteen annossa aktiivinen, aito ja rehellinen.
9. Kannusta palautteella tiimisi työniloa ja onnistumisintoa.
10. Muista, että säännöllinen palaute on tärkein johtamiskeino

Aloita näiden soveltaminen välittömästi. Voitte muuttaa palautekulttuuria pienin askelin niin, että palaute muuttuu kirouksesta lahjaksi.

Jos haluat rakentaa tiimistäsi huipputiimin, rakenna kulttuuri ja työkalut, jotka mahdollistavat sen syntymisen. Älä tyydy hyvään, vaan pyri erinomaisuuteen. Muista vanha viisaus: Jos et halua olla parempi, et ole enää hyvä. Työkaluja tähän olemme kehittäneet myös Susanna Rahkamon tuoreen väitöskirjan pohjalta. Väitöskirjassa tarkasteltiin, miten kehittää huippuasiantuntijuutta ja kohderyhmänä olivat moninkertaiset olympiavoittajat. Kehittyminen hyvästä huipuksi ei ole helppoa, mutta se on mahdollista soveltamalla huippuasiantuntijaksi kehittymisen spiraalia. Jatkuva palaute on siinäkin kehittymisen edellytys.

Meillä kaikilla on mahdollisuus antaa konkreettisia lahjoja toisillemme. Palautteen antaminen on todellista välittämistä ja toisen kasvun edistämistä. Muista antaa ainakin yksi lahja joka päivä!

 Pentti Sydänmaanlakka

Continuous renewal and fast learning are the critical success factors for everyone of us. However, learning and self renewal are not always happening very easily. There seem to be many learning obstacles which prevent an effective learning process.

The obstacles of learning are related to the different phases of the learning process. Obviously, by eliminating these obstacles we can intensify and improve our learning considerably. Bert Juch identified the following key obstacles to learning:

• small window that restricts the amount of observations
• thick skin that restricts the reception of observations
• narrow gate that prevents the implementation of plans
• wide river that prevents the completion of plans

We might look at things from too small a window. Our viewpoint is too limited and we are really interested in a few things only.  We do not actively collect data nor observe our environment in a wider sense. Neither do we pay attention to the feelings of other people.

Too thick a skin is about being impermeable. New thoughts cannot come through. We do not want to listen to the opinions of others, particularly if we disagree with them. Nor do we approve or want to listen to criticism directed to us. We are overspecialized and it is difficult for us to accept new points of view.

Narrow gate means that it is difficult to start new things. We hesitate and hang back when we should start something new. We want to be sure that we succeed before we try new things. We are preoccupied with the fear of failure. There is a long list of “should do” –things but we will never implement those.

Wide river means that things are often left unfinished. Difficulties and problems tend to discourage us. When we try to cross the stream we often notice that it is too wide and we turn back.

These obstacles all disturb the learning process. So we should identify our own obstacles to learning and try to look at the world outside through a somewhat bigger window, be more sensitive in adopting new things, set our gate wide open and try new working methods, even allowing for some risks. We should also be able to cross the wide river and finish the things we have started. When running into difficulties and problems we should try even harder.

We should always be able to challenge assumptions and see things from a different viewpoint. To quote the French novelist Marcel Proust : “The real wonder of finding new things is not in looking for new views, but in looking at things with new eyes.” We set our own limits and that means the limits of what we can learn.

Have you reflected your own and your teams learning obstacles? Maybe we could offer you good tools to abolish or deminish those. Pertec wants to be the Accelerator of Continuous Renewal for individuals, teams and organizations.

 Pentti Sydänmaanlakka

Kuluneen kesän yksi puheenaiheista eri medioissa – niin kotimaassa kuin kansainvälisestikin – on ollut Tekoäly. Aiheesta on avauduttu puolesta ja vastaan: jotkut ovat nähneet tekoälyn ihmiskunnan pelastuksena ja kauan kaivattuna ratkaisuna sen moniin ongelmiin ja haasteisiin; toiset taas ovat maalailleet uhkakuvia maanpäällisen vallan omiin käsiinsä kahmivista roboteista ja valloilleen ryöstäytyvän tekoälyn myötä tapahtuvasta tuhosta. Oxfordiin Englantiin on jopa perustettu tutkimuslaitos – Future of Humanity Institute – jonka tutkijat pitävät tekoälyä potentiaalisesti samankaltaisena katastrofina kuin maanjäristykset, maahan iskeytyvät taivaankappaleet ja ydinsodat.

Suomessakin on tekoälyn merkitys tuotteiden ja palveluiden digitalisoitumisen ytimessä huomattu: toukokuussa 2017 elinkeinoministeri Lintilän asettamalta ja Pekka Ala-Pietilän johtamalta ohjausryhmältä odotetaan konkreettisia, koko Suomen hyvinvointia vahvistavia toimenpide-ehdotuksia tekoälymurroksen hyödyntämiseksi. Ehdotuksen Suomen tekoälyohjelmaksi on määrä valmistua syyskuun 2017 loppuun mennessä. Aloite on tervetullut Suomen kansainvälisen kilpailukyvyn varmistamiseksi, onhan edellisestä tekoälyn kansallisesta kehittämis- ja hyödyntämisohjelmasta aikaa jo kolmisenkymmentä vuotta.

Tekoälyn soveltamisesta puhuttaessa on hyvä muistaa, että ”tekoäly” ei sinällään ole mikään tietty teknologia tai patenttiratkaisu vaan yleisnimitys koneille, joiden voidaan väittää toimivan älykkäästi – ihmisten tavoin. Ihmisälyyn taas liittyy joukko erityisiä kognitiivisia ominaisuuksia (esim. oppiminen, assosioiva ongelmanratkaisu, intuitio, luovuus), joihin tekoälykkäiden koneiden tulisi pystyä. Tekoälyn tutkimusalueet, käytännön sovellukset ja tietämystekniikat jakaantuvat sitten vastaavasti lukuisiin eri osa-alueisiin. Siksi ”tekoälyn soveltaminen” jonkin tietyn ongelman ratkaisemisessa ei vielä kerro kovin paljoa ajatuksen esittäjän konkreettisista tarkoitusperistä.

Vääjäämättä myös työyhteisöissä tapahtuva suunnittelu ja ongelmanratkaisu sekä niihin liittyvä tiedon koostaminen ja analysointi tulevat muuttumaan aiempaa kehittyneempien menetelmien myötä. Harvard Business Review’ssa heinäkuussa 2017 julkaistussa artikkelissa (”AI may soon replace even the most elite consultants”) ennustetaan, että lähitulevaisuudessa älykkäät päätöksenteon tukijärjestelmät ottavat yrityksissä yhä isomman roolin rutiinitehtävien (esim. kalenterivaraukset, tilannetiedon haku) lisäksi myös monimutkaisemman ongelmanratkaisun (esim. budjetointi, investointipäätökset, strategiasuunnittelu) automatisoinnissa.

Miten sitten teknologioiden kehittyminen tulee vaikuttamaan työyhteisöissä johtamiseen ja siihen liitty­viin innovaatioihin? En usko että kovin nopeasti ketään meistä on ihmisen sijasta sparraamassa ja motivoimassa robotti, mutta - kuten jo Pertec’in aiemmissakin blogeissa on todettu – sekä tekoälyn että sen tukemien mobiiliteknologioiden mahdollisuudet käytän­nön johtamistilan­tei­den tukijärjestelminä ovat valtavat: ”Samaan tapaan kuin ihmiset nykyään löytävät tiensä paikasta toiseen mobiililaitteissa olevien navigaattoreiden avulla voivat tulevaisuuden digitaalitalouden johtajat saada mobiililaitteistaan osviittaa ja seikkaperäisiä, aikaan ja yksilöön sidottuja älykkäitä toimintaohjeita ja muistutuksia erilaisten johtamisen vuosikellon mukaisten tai kertaluonteisten haastavien johtamistilanteiden ratkaisemiseen”.

Vaikka itse suhtaudun positiivisen toiveikkaana tekoälymenetelmien myönteisiin vaikutuksiin organisaatioissa hallitusti tapahtuvan ihmisten johtamisen tukemisessa, saavat aina aika ajoin jotkut maailmalta valuvat uutiset mietteliääksi: vast’ikään uutisoitiin Facebook-yhtiön sulkeneen kaksi kehittämäänsä tekoäly-ohjelmaa, jotka loivat oman kielensä ja alkoivat keskustella keskenään siten, että edes ohjelmien kehittäjät eivät sitä ymmärtäneet.

Joka tapauksessa ymmärryksemme algoritmeista, jotka jäljittelevät ihmisaivojen toiminta, on viime vuosien aikana kasvanut huimasti. Toisaalta algoritmien ja valtavien tietomäärien käsittelemiseksi tarvittava laskentateho on kutakuinkin kaikkien ulottuvilla. Eli tekoäly tulee – onko sinun organisaatiosi valmis?

 TkT Juha Hynynen

Henkilöstöjohtamista tulee uudistaa vastaamaan ajan vaatimuksia. Mutta ovatko kaikki uudistukset aina todellisia vai enemmänkin kosmeettisia, joissa vanhoja tuttuja asioita vain nimetään uusilla termeillä ja ollaan uudistavinaan jotain. Otetaan esimerkiksi vaikka Talent Management.

Talent Management terminä on yleistynyt viime vuosien aikana suomalaisten yritysten henkilöstöhallinnossa. Talent Managementille on olemassa useita epämääräisiä määrittelyitä. Puhutaan parhaiden kykyjen johtamisesta sekä osaajien tunnistamisesta ja kehittämisestä. Ja sitten todetaan, että meillä talentteja ovat kaikki. Vielä kun puhutaan Strategic Talent Managementista, niin silloin on uskottava, että kyseessä on jotain ainutlaatuista. Mutta onko näin?

Analyyttisesti tarkasteltuna joutuu toteamaan, että Talent Management on perinteistä Human Resourse Managementtia. Siinä ei esitetä mitään uutta, vaan ryhmitellään ja nimetään tiettyjä henkilöstöjohtamisen prosesseja uudella tavalla. Ehkä Talent Management kuulostaa hienommalta kuin Human Resource Management. Sillä on vähän elitistinen vivahdus; on hienoa olla talentti eikä vain resurssi.

Tämä elitistinen vivahdus näkyy myös siinä, että yritysten hallitukset ja sijoittajat ovat kiinnostuneita Talent Managementista. Olen itse saanut toimeksiannon nimenomaan yrityksen hallitukselta, joka oli innostunut asiasta ja halusi sille rakennettavan selkeän prosessin. Uutta tai vanhaa, ainakin uudella tavalla sanoitettua ja kiinnostavaa myös hallituksen näkökulmasta.

Itse näen, että Talent Managementin ydin on ennen kaikkea seuraajasuunnittelua ja yrityksen avainpotentiaalin kartoittamista. Jotta tätä voidaan tehdä, meillä on oltava selkeä ja toimiva suorituksen johtamisen prosessi.

Suorituksen johtamisen prosessi on henkilöstöjohtamisen ydinprosessi, johon tukeutuu moni muu henkilöstöjohtamisen prosessi. Siihen liittyy potentiaalin kartoitus ja seuraajasuunnittelu, kuten myös osaamisen johtaminen, palkitseminen jne.

Suorituksen johtaminen yhdistää tavoitteista sopimisen, ohjauksen, tulosten arvioimisen ja kehittämisen toisiinsa liittyviksi elementeiksi jatkuvassa prosessissa, jolla pyritään parantamaan organisaation suorituksia yksilöitä ja tiimejä kehittämällä.

Moderni suorituksen johtamisen prosessi ja (mobiili)sovellutukset mahdollistavat yksinkertaiset, avoimet, nopeat ja ketterät toimintatavat erilaisiin jatkuvasti muuttuviin tilanteisiin, joissa myös vastuu prosessista jakaantuu yksilölle, esimiehelle ja tiimille. Nämä innovatiiviset toimintatavat luovat innostusta sekä mahdollistavat nopean palautteen ja jatkuvan arvioinnin.

Arviointi on keskeisellä sijalla niin suorituksen johtamisessa kuin Talent Managementissakin. Arviointi kohdistuu suoritukseen (mitä ja miten), osaamiseen, motivaatioon, arvoihin ja asenteeseen sekä potentiaaliin. Nämä ovat arkipäiväisiä kriteerejä, joilla meitä arvioidaan päivittäin työssämme ja ne ovat myös kriteerejä Talent Managementille, jota aikaisemmin kutsuttiin seuraajasuunnitteluksi.

Nyt seuraajasuunnittelu on kuitenkin niin vanhahtava termi, ettei siitä kehtaa puhua. Ei olla siis seuraajia vaan ollaan talentteja. Ihan joka ikinen! Varmasti on niin, että asioita ja prosesseja tulee sanoittaa aika ajoin uudella tavalla. Mutta ollaan tarkkoja käsitteiden kanssa ja määritellään ne tarkasti. Ne ovat meidän työkaluja, kun yritämme kehittää myös henkilöstöjohtamista. Huonoilla työkaluilla ei saa hyvää tulosta! Tule kehittämään kansamme toimivia johtamisen työkaluja.

 Pentti Sydänmaanlakka

Miksi joidenkin muutostilanteiden hallinta on helpompaa kuin toisten? Vahvankin ihmisen kyky hallita kaikkea on haavoittuvainen ja kaikki elämän muutostilanteet testaavat tätä joka kerta.

Asiakkaani, vahva ja menestynyt muutosjohtaja kertoi tuntevansa itsensä täysin avuttomaksi henkilökohtaisessa elämässä olevan muutoshaasteen kanssa. Tilanne hajotti koko arjen hallinnan myös töissä. Coachina kysyin häneltä, miten hän toimitusjohtajana tarttuisi asiaan?

Kun koet erilaisia muutoksia ja elät niiden läpi, tuo jokainen kokemus sinulle uutta tietoa ja taitoa omaan työkalupakkiin. Mikä auttoi minua siinä muutostilanteessa? Miksi muutos oli minulle niin vaikea tai mitä olisin voinut tehdä toisin? Nämä kysymykset ovat sellaisia, joita on hyvä käydä läpi, mutta ne saattavat jäädä väliin, mikäli muutosprosessi on ollut hyvin tunteisiin vaikuttava.

Hallinnan tunne

Muutoksissa haasteita aiheuttaa usein hallinnan tunteen hajoaminen. Tuttu on turvallista ja hallittavaa, uudistukset ja muutokset sekoittavat aina palapeliä. Vahva ihminen, menestyvä johtajakin saattaa hallita muutosten johtamisen organisaatiossaan, mutta kadottaa hallinnan tunteen, kun muutos iskee henkilökohtaiselle reviirille. Ihminen on kokonaisuus, jonka tasapaino on tärkeä. Työelämässä kehittyneet ja käytössä olevat vahvuudet voivat olla hyödyllisiä ja sovellettavissa myös yksityisen elämämme alueella.

Mitä reaktioita tekstin alussa esittämäni kysymys asiakkaassani herätti? Coachina näin ensin muutoksen ulkoisessa olemuksessa: ryhti suoristui, katse tarkentui ja ääneen tuli vahvuutta. Muutoshaaste olikin yhtäkkiä hallittavissa.

Opimme kokemuksista

Millainen sinä olet muutostilanteissa? Löydätkö itsestäsi tyypillisiä reaktioita tai toimintamalleja, jotka toistuvat? Mitkä ovat vahvuutesi, jotka ovat auttaneet sinua viemään menestyksellä muutoksia läpi organisaatiossa tai omassa elämässä? Miten pystyt hyödyntämään noita vahvuuksia yhä paremmin?

Asiakastani auttoi kysymys, joka ohjasi pois hyvin tunteilla värittyneestä roolista ja antoi käyttöön työelämän kokemuksia ja vahvuuksia myös tähän henkilökohtaiseen haasteeseen. Coachille asiakkaan kiitos, helpottunut ja määrätietoinen olemus oli parasta mahdollista palautetta.

Onko sinulla edessäsi muutoshaasteita? Pertecin Coachit tukevat johtajia, esimiehiä ja tiimejä erilaisissa muutostilanteissa uudistumaan, löytämään oman potentiaalinsa ja loistamaan työssään.

Ota yhteyttä!

 Marita Hänninen

#muutoksentuki #coaching #teamcoaching #coachingvaikuttaa #coachingweek #LoistanTyössäni #ICFFinland10

Sote-uudistus on elänyt viime aikoina kivuliasta vaihetta. Kuka uskoo uudistuksen menevän maaliin saakka? Muutos olisi kuitenkin välttämätön. Asiantuntijoiden kriittiset huomiot valinnanvapautta koskevan lainsäädäntöesityksen osalta heiluttavat koko sote-venettä. Vaalien läheisyys tuo myös oman pelinsä soteen.

Muutosvalmiutta kannattaa joka tapauksessa kehittää.  Oleellista ei ole yrittää ennustaa sitä, mikä lopulta muuttuu. Keskeistä on viljellä organisaatioihin ja verkostoihin jatkuva innostuminen uudesta. Kannattaa huomioida sotessa ne muutamat trendit, joita ei ainakaan mikään näytä pysäyttävän. 1) Vaikuttavuuden vaatimus ja 2) Markkinaehtoisuuden nopeampi tai hitaampi laajeneminen. Näiden pohjalta kannattaa omaa toimintaa valaista huolella. 

Sanotaan, että kaikki johtaminen lähtee itsensä johtamisesta. Se miten johdat tai jätät johtamatta itseäsi heijastuu kaikkeen ympärilläsi olevaan. Toimintaympäristömme on muuttunut rajusti. Itsensä työllistävien yrittäjien, asiantuntijoiden sekä erilaisissa hajautetuissa organisaatioissa ja verkostoissa työskentelevien ammattilaisten joukko on kasvanut merkittäväksi tekijäksi työmarkkinoilla. Lähes 90 % Suomen yrityksistä on mikroyrityksiä.  Tämä merkitsee suurta muutosta johtamisen käytäntöihin. Yksilö ei voi enää paeta vastuutaan omasta tulevaisuudestaan, työstään, osaamisestaan, tavoitteistaan, toiminnan tuloksistaan ja omasta hyvinvoinnistaan. Itsensä johtamisessa on kyse pysähtymisestä tutkimaan itseämme, voimavarojamme ja etsimään käytännöllisiä ideoita oman itsemme uudistumisen ja hyvinvoinnin tukemiseen.

Kaiken johtamisen ytimessä on vahva visio. Mikä on sinun visiosi? Milloin viimeksi pysähdyit pohtimaan sitä? Visiotyön tavoitteena on ennakoida ympäristön muutoksia ja luoda ennakoiva toteutussuunnitelma. Uuden etsintä ja nykytoiminnasta selviytyminen vaatii oman tietoisuuden ja reflektointitaitojen kehittämistä. Timo Santalainen kuvaa kirjassaan Kestävä Strategointi (2015), kuinka monimutkaisessa, epävarmassa, moniselitteisessä ja ennustamattomassa (MEME) ympäristössä reflektointitaito on keskeisimpiä ydinosaamisia. Se yhdistää strategisen ajattelun toimintaan. Sen avulla yksilö luo itselleen valmiuksia kestävään itsestrategointiin. Taito, jota korostuu enenevässä määrin jatkuvan arvioinnin keskustelukäytännöissä. Asiantuntija vastaa omasta tarinastaan, tavoitteistaan ja onnistumisistaan osana organisaatiota tai verkostoa.

Reflektointi ja oman tietoisuuden kehittäminen vaativat aikaa, pysähtymistä ja irrottautumista arjen kiireistä. Kokonaisvaltainen itsensä johtamisen malli, joka on kuvattu kirjassa Älykäs Itsensä Johtaminen (Pentti Sydänmaanlakka, 2008), luo hyvän pohjan pohtia elämän eri osa-alueiden nykytilaa ja henkilökohtaisia kehityshankkeita. Tavoitteena on luoda tasapaino työn, fyysisen, psyykkisen, henkisen, sosiaalisen ja ammatillisen kunnon välille.  Mallin pohjalta on luotu oman kokonaiskuntoisuuden itsearviointityökalu. Se auttaa löytämään kehityskohteita sekä suuntaamaan toimintaa uudistaviin ja energiaa tuottaviin kehitysprojekteihin. Muita hyviä tapoja oman tietoisuuden kehittämisen tueksi ovat Pertecin johtajuus- ja toimintatyyliarviot, jotka peilaavat yksilön havaittavaa käyttäytymistä. Itsearvion tulokset pysäyttävät pohtimaan, mikä päivittäisessä toiminnassa on juuri sillä hetkellä tärkeää. Kuva terävöityy, kun mukaan otetaan muita projektissa työskenteleviä asiantuntijoita, kollegoita tai asiakkaita. Mobiiliteknologia avaa uusia mahdollisuuksia yksilöllisempään, nopeampaan ja kohdennetumpaan palautteenantoon. Sen avulla palautteen hakemisesta ja antamisesta tulee meille kaikille arjen rutiineja.

Henkilökohtainen- tai ryhmä-coaching, mentorointi ja parisparraus-ohjelmat sekä Firstbeat- hyvinvointianalyysi ovat kokemukseni mukaan tehokkaita tapoja pysäyttää yksilö pohtimaan omia voimavarojaan, tulevaisuuttaan ja syventämään omaa ajatteluaan.  Kuten Susanna Rahkamo tuoreessa väitöskirjassaan The Road to Exceptional Expertise and Success toteaa: ”Kysyminen ja ajatusten pallottelu sekä näkemyksen muodostaminen vuorovaikutuksessa ihmisten ja ympäristön kanssa synnyttää luovaa kipinöintiä.” Omien uskomusten ja toimintamallien kyseenalaistaminen ja jatkuva uuden etsiminen ovat avainsanoja oman johtajuuden ja asiantuntijuuden kehittämisessä. Mikä on sinun ainutlaatuinen liiketoimintamallisi verkottuvassa ja nopeasti muuttuvassa toimintaympäristössä?

Ota yhteyttä, niin kerron, miten olemme tukeneet tuhansia johtajia, esimiehiä ja asiantuntijoita heidän henkilökohtaisella muutosmatkallaan.

 Mauno Tirkkonen, Seniori Partneri

Whenever I nowadays ask managers in small, medium and large companies anywhere in the world about their most relevant daily leadership challenges, the virtual – or remote – leadership challenge always comes out as one of the top five mentions.

Pertec’s recent assessments amongst our global client base verify this finding: in our seven layer Intelligent Leadership™ framework, Leading Distributed Teams is systematically found as one of the most important but difficult areas of leadership of our times.

Surely we at Pertec have been addressing the above need in many of our leadership trainings during the past years: The fact that the teams to be led are distributed may be coped with, e.g., through coaching and shared leadership, using intelligent performance management practices, by frequent and systematic teleconferencing-enabled communication, using social media and other community-based platforms, and so on.  We have many solutions we are happy to share with our customers.

Companies and entire societies are transferring to become micro and macro networks. Therefore, also our readiness to adapt to decentralization is getting better.

One aspect of virtual leadership which is often forgotten, however, within the myriad of systems and methods being set up for coping with the distributed nature of organizations and associated need for proper leadership is related to sharing oneself. Surely sharing one self is a core component in self leadership. It is also something that was recently brought up by Mårten Mickos in the series of AVP Masterclass interviews on entrepreneurial leadership hosted by Dr. Aino Tenhiälä at the Aalto University in Espoo.

The best leaders in the world whom the people wish to follow and are inspired by are partially that – in addition to having enough core leadership competences – because of the way they are and behave as human beings: What kind of car they drive, how they dress up, how they behave in the queuing line in the company cafeteria, the way they appear when happy or upset; the overall look and feel of the boss. The more you are able to humanize yourself as the leader towards your team members the more likely they are to support and follow you through good and bad times.

Ok – fair enough, you might say, but how do I then do that using phone or Skype? It does not actually have to be that difficult if you have a little bit of imagination, and willingness to step down from the ivory tower of formal leadership. You just have to figure out how to leave a permanent mark as a cool human being in your team members’ memories, and how to make them to want to communicate with you even if it is just a remote connection.

Mårten’s recipe was to sing a song. Yes, after every company-wide monthly business update conference call at MySQL he personally sang a new drinking song. Well, of course Mårten as a born Finnish-Swedish person had the luxury of knowing enough of different such songs but I believe it is a brilliant example of going out of one’s comfort zone for the purposes of establishing a true tribe with decentralized members but still with a common culture based on being humans and not just components in a company matrix.

How do you share yourself in your distributed organization? Should we try to find out ways together?

 Juha Hynynen, Senior Partner, EVP International Operations

Alussa on tarina, johon liittyy ruohonleikkuri. 

Tarina kertoo yrityksen visiosta ja uudesta strategiasta voimakkaasti muuttuvassa toimintaympäristössä. Tarinassa kuvataan, mistä ollaan tulossa ja millaisten uusien maisemien ja polkujen kautta voisimme edetä tulevaan. Ihmiset tekevät tarinan todeksi. Sen myötä tarina on täynnä valintoja, joita on joko jo tehty tai meistä jokainen joutuu sen edetessä tekemään.

- Mitä tarina sisältää: mitä uutta, mitä on jo olemassa?
- Mistä luovumme?  Minkä varaan rakennamme?
- Mikä tarinassa innostaa?
- Onko tämä minun tarinani, olenko –tai haluanko olla mukana?
- Pystynkö olemaan mukana? Osaanko?
- Mitä minulta odotetaan?  

Miten saada tarina elämään?

Viime kesänä asiakas heitti meille tämän haasteen saada tarina elämään. Samoihin aikoihin Posti oli julkistanut uuden ruohonleikkuupalvelun, joka herätti suurta keskustelua sekä organisaation sisällä, että mediassa. Yhdessä asiakkaan kanssa rakensimme valmennuskokonaisuuden, jossa tavoitteena oli auttaa esimiehiä yhteisen keskustelun kautta oivaltamaan uuden strategiatarinan merkitys ja konkretisoituminen arjen työssä. Punaisena lankana oli tukea esimiehen omaa oivallusta ja antaa työkaluja muutoksen johtamiseen arjessa. 

Valmennuksiin osallistui noin 300 esimiestä seitsemällä eri paikkakunnalla läpi Suomen. Valmennukset olivat kaksipäiväisiä kokonaisuuksia, jossa ensimmäisen päivän läpiviennistä vastasi Pertec. Siinä keskityimme strategian konkretisointiin, asioiden merkitykseen ja sekä muutoksen johtamiseen. Tärkeä osa valmennusta oli myös esimiehen omien voimavarojen ja itsensä johtamisen taitojen merkitys muutoksen läpiviennissä.                 Pertec, Älykäs itsensä johtaminen™

Hyvä lopputulos syntyy yhteistyössä.
Kokonaisuuden organisoinnissa ja sisällön valmistelussa myös postilaisilla yrityksen edustajilla oli iso rooli. Kokonaisuus pilotoitiin ja hiottiin ennen laajempaa toteutusta ja toisena päivänä asiakkaan omat asiantuntijat valmensivat muutoksen tueksi luotuun uuteen prosessimalliin ja toimintatapoihin. Pertec osallistui myös toisen päivään sisällön suunnitteluun ja asiantuntijoiden sparraukseen.

Strategian konkretisointi
Merkityksen luominen -  MIKSI ja MITÄ ei avaudu yksin yritysjohdon videoilla ja viestinnän tuottamilla teksteillä ja kuvilla, vaan se aukeaa dialogin kautta. Valmennuksissa haastoimme sekä esimiehiä että johtoa yhdessä konkretisoimaan strategiatarinaa ja vastaamaan omin sanoin kysymyksiin ”Miksi” teemme tätä ja ”Mitä” se käytännössä tarkoittaa. Jakamalla ja testaamalla kunkin omaa versiota yhteisestä tarinasta se sai elinvoimaa ja silta arkeen lähti rakentumaan. Ilman vuoropuhelua tarina on useimmille vain sarja lauseita ja kuvia.

Johto ja organisaation arki elävät usein eri aikasykleissä, jolloin muutosten vieminen käytäntöön saattaa olla vielä paperilla, kun johdolla on seuraava uudistus jo alkamassa.Valmennuksien aikana vahvistunut vuoropuhelu kollegojen ja johdon kanssa ja sen myötä kasvanut yhteinen ymmärrys asioille toimii luonnollisena synkronoijana. Dialogi paljastaa myös organisaation kulttuurissa olevia tekijöitä, jotka hidastavat tai estävät muutoksen ja strategian toteutumista, käytännön oivallukset ja ideat auttavat purkamaan näitä ja vauhdittavat toimeenpanoa.

Muutoksen johtaminen
Asioiden merkityksen löytäminen rakentaa siltaa tavoitteiden ja toimeenpanokyvyn väliin. On helpompi viedä asioita käytäntöön ja käsitellä muutoksen aiheuttamia tunteita ja tekemisen haasteita, kun itse ymmärtää miksi asioita tehdään ja toisaalta vuoropuhelun (sillan) kautta johdon ymmärrys organisaation sulatuskyvystä lisääntyy.

"Ruohonleikkuupalvelu herätti keskustelua jokaisessa valmennuksessa ja konkretisoi hyvin kokeilukulttuurin merkitystä osana uudistuvaa Postia. Mm. tällaisten konkreettisten esimerkkien kautta pääsimme käsittelemään arjen haasteellisia tilanteita, erilaisten muutosten johtamista ja niiden aiheuttamien tunteiden käsittelyä"

Erilaisten muutosten johtaminen sekä muutoksen aiheuttamien tunteiden käsittely esimiehenä olivat keskeinen osa valmennusta.

Avaintekijöitä onnistuneeseen Postin valmennukseen

- Yhteistyö. Asiakkaan kanssa yhdessä suunniteltu ja pilotoitu 2-päiväinen kokonaisuus, jotka kytkeytyivät yhdeksi
- Strategian ja muutoksen kytkeminen vahvasti arkeen ja konkretiaan
- Ajoitus. Valmennuksen oivalluksia voitiin siirtää heti johtamisen arkeen ja päivittäiseen tekemiseen
- Esimiehen omaa ja yhteistä oivallusta tukevat valmennusmenetelmät
- Vahvasti vuoropuhelua tukeva toteutus

Pertecin valmennukset rakentuvat aina vahvasti asiakkaan omiin tarpeisiin ja Pertecin Älykäs itsensä johtaminen™, Älykäs johtaminen™, Älykäs organisaatio™ -viitekehyksiin valmennuksen tukena.

Elääkö tarina?
Postin muutos on suuri, suunta ja näkemys vahvaa. Olemme toivottavasti pystyneet osaltamme tukemaan Postin Tuotantoyksikön muutosmatkaa. Asiakkaamme on lupautunut kertomaan lisää yhteistyöstämme ja tuloksista. Anne Pietikäinen, HR Manager, Posti Operations, p. 040 594 2222

Kysy lisää muutosvalmennuksista, ota yhteyttä! Lisää ajatuksia muutoksesta "Muutos on kestävyyslaji"

 Marita Hänninen

 Mauno Tirkkonen

Happy Holidays!

Year 2016 is already almost behind us and it is time to unwind a bit for the holiday break. Pertec’s year has been full of renewal and change. New customers have been secured in both the private and public sectors resulting in Pertec’s good and solid financial performance.

The international chapter of the company has been more active than ever in several continents of the globe through leadership training and consulting assignments. On the other hand, a very successful one-week Learning Expedition to Finland was organized in May to the Board of Directors of a major Kenyan financial institution.

Progress has also been made what comes to offering a full-blown management and leadership training program associated with an academic degree. Based on extensive product development done during 2016 we are proud to launch an Executive MBA Programme in Kenya during Spring 2017 in cooperation with the award winning Finnish Haaga Helia University of Applied Sciences (http://www.haaga-helia.fi/en/frontpage). All our Kenyan friends, please check the link for how to apply.

What comes to expanding our own team, in addition to some key Finnish hires and the renewal of the Pertec Fellows team, we have also been fortunate to have Ms. Beatriz Vizcaino to join our team this December. Beatriz is of Mexican origin and will enforce our efforts especially in the Spanish-speaking Latin America, and to continue the rollout of our services already initiated in April in Costa Rica.

Special season’s congratulations go to our team member Susanna Rahkamo who just successfully defended her doctoral thesis on leadership titled “The Road to Exceptional Expertise and Success”. It is a study on the collective creativity of five Finnish Olympic medalists, bringing many innovations also to everyday leadership. It is great to have one more doctor in the team.

Pertec’s mission is to boost the renewal of individuals, teams, organizations and networks. This work has continued already for more than twenty years. Along our mission we are also renewing ourselves. To strengthen Pertec’s activities in expanding in markets outside Finland – one of the key strategic initiatives for us in 2017 – Juha Hynynen will personally assume from the beginning of 2017 a more focused and dedicated role in securing that in the role of the CEO’s deputy and EVP of International Operations, while the founder of Pertec, Dr. Pentti Sydänmaanlakka, assumes the role of the company’s CEO. The core of our vision is to do our best is building up an intelligent network society in all of our chosen regions in the world.

During its entire existence Pertec has been active in supporting people – especially young people – who are in desperate need of help, care and shelter. For the past 14 years we have been engaged with the Finnish chapter of Plan International with Pentti acting there even as a Board member for the past two years.

This year we have decided to donate our traditional “holiday gift” directly to a children’s home in Nairobi. We encourage all of our customers and partners to similarly support the youth in those parts of the world where the starting point for a good life is the most difficult and challenging.

But, before hitting the New Year, we need to take a few days of well-deserved time off. We would like to wish all our customers, partners, and friends all over the world very peaceful and happy holidays.

 Pentti Sydänmaanlakka, Chairman of the Board                Juha Hynynen, Managing Partner
               

Suomi 100 vuotta: Miten rakennamme älykästä suomalaista verkostoyhteiskuntaa sekä uudistumme ja uudistamme?

Jatkuva uudistuminen koskee meitä kaikkia. Parhaillaan menossa olevat kunta-, maakunta- ja sote-uudistukset ovat suuri mahdollisuus rakentaa parempaa Suomea. Pistetään Suomi kuntoon 100-vuotisjuhlan kunniaksi.

Tässä työssä haluamme olla voimakkaasti mukana! Rakentamassa älykästä verkostoyhteiskuntaa, jossa yksityinen, julkinen ja kolmas sektori toimivat hyvässä yhteistoiminnassa. Tähän haasteeseen olen pureutunut myös viimeisimmässä kirjassani ”Älykäs julkinen johtaminen”.

Älykäs verkostoyhteiskunta vaatii uudenlaista otetta myös strategiseen johtamiseen. Digiajan strategointi muuttaa vuosikellon tahdittaman strategisen suunnittelun jatkuvasti tapahtuvaksi dynaamiseksi vuorovaikutusprosessiksi, jossa synnytetään tulevaisuuden innostava tarina.

Tästä aiheesta tarjoamme innovatiivisia ajatuksia uusimpien kirjojemme pohjalta myös yhdessä Timo Santalaisen kanssa teemalla Jatkuvan uudistumisen strategointi. Lisätietoja tällaisen räätälöidyn miniseminaarin tai strategiaprosessin toteuttamisesta omassa organisaatiossasi saat minulta.

Pertecin missiona on edesauttaa yksilöiden, tiimien, organisaatioiden ja verkostojen uudistumista. Tätä työtä olemme tehneet jo yli 20 vuotta. Olemme myös itse uudistumassa ja hakemassa uutta potkua toimintaamme. Palaan itse vuoden 2017 alusta alkaen toimitusjohtajaksi kolmen vuoden jälkeen ja rakennan innokkaana Pertec 2020 -visiota. Visiomme ydin on kehittää omalta pieneltä osaltamme älykästä suomalaista verkostoyhteiskuntaa.

Juha Hynynen siirtyy varatoimitusjohtajaksi pystyäkseen näin keskittymään aiempaa täysipainoisemmin kansainvälisen liiketoimintamme rakentamiseen. Se kohdistuu vuoden 2017 aikana erityisesti Itä-Afrikkaan, jossa olemme jo saavuttaneet hyviä tuloksia Keniassa, Tansaniassa ja Somalimaassa. Yksi esimerkki tästä on finanssialan eMBA-tutkinto, jota olemme aloittamassa yhteistyössä Haaga-Helian kanssa Keniassa.

Pertec on pitkään ja systemaattisesti rakentanut Älykkään Johtamisen™ -viitekehystä ja konkreettista työkalupakkia. Tähän liittyen olemme rohkaisseet konsulttejamme tekemään akateemista tutkimusta johtamisesta ja organisaatioista. Nyt on hienoa informoida teitä siitä, että Susanna Rahkamo väittelee 16.12.2016 klo 12 Aalto –yliopistossa aiheenaan ”Tie menestyksekkääksi huippuasiantuntijaksi – Tutkimus viiden moninkertaisen suomalaisen olympiavoittajan kollektiivisesta luovuudesta”. Tutkimus tuo monia innovatiivisia ideoita myös arjen johtamiseen. Toivottavasti pääset kuuntelemaan paikan päälle!

Tämä on hyvä esimerkki, miten pyrimme Pertecissä yhdistämään akateemisen, business- ja konsulttimaailman ABC-mallin mukaisesti. Susannan väitöskirja on jo kolmas väitöskirja, jonka Pertecin konsultit ovat saaneet aikaan. Uskomme vahvasti, että tärkeä osaamisemme on konsultteina olla sillanrakentaja tiedemaailman ja työorganisaatioiden välillä. Haluamme tarjota syvällisen asiantuntemuksemme asiakkaillemme, mutta hyvin konkreettisessa muodossa.

Toinen esimerkki syvällisen asiantuntemuksen kehittämisestä on Pertec Fellows eli Pertecin tohtoritiimi. Tähän tiimiin olemme keränneet Suomen parhaita asiantuntijoita meitä sparraamaan. Tämäkin tiimi on uudistunut saatuamme sen uusiksi jäseniksi Timo Santalaisen, Raimo Kekkosen ja Kimmo Suomisen. Pertec Fellowsin vuoden 2017 ajankohtaisena tavoitteena on etsiä innovatiivisia ratkaisuja maakunta- ja sote-uudistusten toteuttamiseen.

Myös konsulttitiimimme uudistuu. Etsimme seniori johdon konsultteja konsultoimaan, kouluttamaan ja valmentamaan vaativissa johtamisen ja organisaation kehittämisprojekteissa yksityisellä tai julkisella sektorilla. Meillä on myös juuri aloittanut Beatriz Vizcaino, joka tuo uutta kansainvälistä ja latino-kulttuuria tiimiimme. Beatriz on kotoisin Meksikosta ja on asunut pitkään Yhdysvalloissa ja Kanadassa ennen muuttamistaan Suomeen. Hän on koulutukseltaan juristi ja on viime aikoina auttanut yrityksiä verkostoitumaan Suomen ja Meksikon välillä.

Tulevana vuonna pyrimme jakamaan asiantuntemustamme myös yleishyödylliseen käyttöön pro bono –periaatteella. Teemme aktiivisesti yhteistyötä Työelämä 2020 –hankkeen kanssa ja järjestämme ensi vuoden teeman mukaisen verkostotapaamisen TEM:in auditoriossa 10.3.2017. Omalla asiantuntemuksellamme haluamme tukea Työelämä 2020 –hanketta kehittää Suomen työelämä Euroopan parhaaksi.

Ensi vuoden alkuun olemme sopineet myös kaksi Hyvän johtamisen aamu –tilaisuutta; 31.1.2017 aiheena ”Jatkuva uudistuminen ja tie menestykseen” ja 10.2.2017 aiheena ”Jatkuva uudistuminen ja digiajan strategiat”. Katso tarkemmat tiedot näistä tilaisuuksistamme kotisivuiltamme.

Näin vuoden lopussa haluan koko Pertec tiimin puolesta kiittää kaikkia asiakkaitamme ja yhteistyökumppaneitamme nyt jo lähes loppuun kuluneesta vuodesta ja toivottaa menestystä ja jatkuvaa uudistumista ensi vuodelle!

Pertec on tukenut pitkään myös heikommassa asemassa olevia nuoria. Olimme ensin mukana Aseman Lapset ry:n toiminnassa ja viimeiset 14 vuotta olemme aktiivisesti tukeneet Suomen Planin toimintaa. Itse olin myös kaksi vuotta Suomen Planin hallituksessa. Arvostamme edelleen näiden järjestöjen toimintaa ja haluamme rohkaista kaikkia asiakkaitamme antamaan tukensa heille.

Tänä vuonna olemme kuitenkin päättäneet antaa ”joululahjarahamme” itse suoraan lastenkotiin Nairobissa. Haluamme tukea lapsia Nairobin slummeissa; emme pysty kuvittelemaan, miten heikot lähtökohdat heillä on elämälleen verrattuna meihin suomalaisiin. Itse tajusin tämän, kuin olin tapaamassa Planin kummipoikaamme New Delhin slummialueella. Kohtaaminen, joka ei unohdu koskaan.

Hyvää ja rauhallista joulua toivotellen,

Pentti Sydänmaanlakka, Hallituksen puheenjohtaja

Tulevaisuus on muuttunut yhä yllätyksellisemmäksi ja kompleksisemmaksi. Elämme epävarmuuden, epäjatkuvuuksien ja ilkeiden ongelmien aikaa, joka on täynnä sekä uhkia että mahdollisuuksia. Näitä johtamisen haasteita käsittelemme joulukuun seminaarissamme, 

Miten Suomi pystyy uudistumaan varautuakseen ja selvitäkseen tällaisessa turbulentissa toimintaympäristössä?  Valitettavasti meiltä puuttuu yhteinen visio ja strategia, miten kohtaamme tulevaisuuden haasteet. Kun strategia puuttuu, tapahtuu strategista ajautumista.

Strateginen ajautuminen tarkoittaa, että tulevaisuuden visiosta ja strategiasta ei päästä yhteisymmärrykseen ja ajaudumme kohti tulevaisuutta, jota kukaan ei halua. Valitettavasti tällainen strateginen ajautuminen näyttää todennäköisimmältä tulevaisuuden suunnalta, jos emme saa radikaaleja uudistuksia toteutettua.

Jatkuva uudistuminen ja innovatiiviset toimintamallit ovat ainoa mahdollisuus tässä tilanteessa. (Jatkuva uudistuminen- kirja). Jatkuvaa uudistumista tarvitaan kaikkialla; yksilöiden, tiimien, organisaatioiden, yritysten, kuntien, maakuntien ja koko Suomalaisen yhteiskunnan on uudistuttava ja nopeasti.

Suomi ei kuitenkaan ole uudistunut viimeisen kahdenkymmenen vuoden aikana siinä tahdissa, kuin maailma on muuttunut. Vanhat toimintamallit eivät enää toimi globaalissa verkostotaloudessa. Meidän on pikaisesti uudistettava johtamista, organisaatioitamme ja yhteistoimintaa sekä päivitettävä suomalainen hyvinvointiyhteiskunta tähän päivään.

Tavoitteena on luoda älykäs verkostoyhteiskunta, verkostomaakunta ja verkostokunta. Käynnissä oleva aluehallintouudistus on ainutlaatuinen mahdollisuus todella uudistaa perinteinen 70-luvun hyvinvointiyhteiskunta tämän päivän älykkääksi verkostoyhteiskunnaksi.

Älykkäässä verkostoyhteiskunnassa hyvinvoinnin rinnalle tärkeiksi tavoitteiksi nostetaan myös jatkuva uudistuminen, tehokkuus ja kestävä kehitys. (Älykäs julkinen johtaminen -kirja). Älykäs verkostoyhteiskunta koostuu yksityisen, julkisen ja kolmannen sektorin organisaatioista, jotka tekevät avointa yhteistyötä keskenään. Myös kansalaisilla on siinä aikaisempaa vastuullisempi rooli. Se on avoin verkosto, joka pystyy uudistumaan nopeasti avoimen ja kestävän strategoinnin periaatteiden mukaisesti. (Kestävä Strategiointi –kirja)

Verkostoyhteiskunnan johtaminen on haastavaa. Perinteisen hierarkkinen johtaminen ei siinä toimi, vaan on etsittävä uusia tapoja tehdä yhteistyötä. Maakuntauudistuksen toteuttaminen edellyttää verkostojohtamisen osaamista. Se ei onnistu vain rakenteita muuttamalla, vaan toimintamallien radikaalilla uudistamisella.

Verkostojohtaminen onnistuu, jos meillä on yhteinen visio ja strategia sekä yhteiset arvot. Lisäksi tarvitaan avoimuutta ja luottamusta. Tällöin mahdollistuu strateginen johtaminen ja vältämme strategisen ajautumisen ja strategisen juonittelun.

Älykkään verkostoyhteiskunnan luomiseen tarvitsemme jatkuvaa uudistumista ja avointa sekä kestävää strategiointia. Kaikilla tasoilla; yksilöstä yhteiskuntaan!

Pentti Sydänmaanlakka

I have been recently fortunate to facilitate the annual strategy discussions of a few internationally oriented companies. Some of them are large, some small but all great companies. The script & flow of the events has followed the mountain climbing paradigm:

The group is on a common MISSION and has a strong common VISION to climb the highest peak of the mountain. It is really far away and partially behind the clouds but, nevertheless, everybody understands that it is the top of that mountain where we wish to go.

The group first gathers in the village in the valley to catch up after being separated since the previous adventure.  An update of what got us here, i.e., implementation of the STRATEGY so far is shared, and everybody gets excited about the continuing journey ahead.

Then the enthusiastic and inspired planning starts: To give more structure to the climb the expedition is split into smaller teams, individual STRATEGIC FOCUS AREAS. The teams around the focus areas first start figuring out “what do we want to be in the future”, or, “how does our dedicated strategic focus area look like when we have reached that shiny peak of the mountain”? As we obviously have been successful, what does our success look like when viewed from the top of the World?

Now the target – the vision - is set for all strategic areas and the planning continues. The journey to the top takes a while and requires phased planning: What are the intermediate base camps, MILESTONES, on our path all the way to the top? There might be different SCENARIOS as to the detailed routes between the basecamps. Alternative scenarios are useful, as the weather conditions and other circumstances are unpredictable and you need to be prepared to finalize the detailed action plans once the circumstances get known to you.

Now the teams have clear goals and a set of intermediate stages to reach the vision, they  need to understand what gear is needed on the journey to be successful: Which VALUES to hold onto, which behavior to enforce, what to stop doing, which COMPETENCES to acquire, what systems to build etc. Without proper gear the expedition is bound to fail and the group might have to return back to the village from the first base camp.

But these teams are clever and they now have the vision for all strategic focus areas, the base camps defined to guide the journey all the way to the top, and the required gear to be successful. The last thing to do before some rest to precede the start of the climb is to define clear actions for getting to the first base camp; getting there typically takes one year: What exactly and in concrete terms is going to be done and by when, and who in the team is in charge. Moreover, how do we measure the success of the ACTIONS, what are the KPI’s and their target values?

The atmosphere in all of the strategy planning discussions following the story line above has been full of excitement, laughter and a feeling of communality. Everybody gets to participate in the planning of the expedition and at the end, cannot wait to get going to start the climb. The used approach to strategy planning makes understanding of the strategy very clear, and breaks it down to individual strategic focus areas of manageable chunks.

How do you run your annual strategy updates? If interested to get on track to tame the Kilimanjaro we can help you!

 Juha Hynynen, Managing Partner

Hyvinvointiyhteiskuntamme on monella tavalla kriisissä. Meillä on taloudellinen, poliittinen ja moraalinen kriisi. Kaiken keskellä nousee vaatimus uudistaa ja päivittää hyvinvointiyhteiskunta tähän päivään. Jari Ehrnrooth on esittänyt uudessa kirjassaan Hyvintoimintayhteiskunta (2016) tuoreita ideoita, miten aikamme suuri kriisi ratkaistaan.

Ongelman juuret hän sijoittaa 1960-luvun lopun kulttuurivallankumoukseen, jolloin levoton hedonismi päästettiin irti kiihdyttämään kulutusta. Itsekuria, terveyttä, perhesuhteita ja arvokkuutta tuhoavan elämän aikapommi alkoi tikittää. Aloimme rakentaa hyvinvointiyhteiskuntaa, joka on muuttunut entistä enemmän pahoinvointiyhteiskunnaksi.

Toki 1960 –luvulta 2010 luvulle tultaessa on tapahtunut paljon hyviä asioita: elinajanodote on kasvanut kymmenellä vuodella, väestö on vaurastunut, koulutustaso on kohonnut ja kaikilla on nopea pääsy tietoyhteiskunnan palveluihin.

Toisaalta näemme yhä enemmän pahoinvointiyhteiskunnan ongelmia: moninkertainen alkoholinkulutus, rikollisuus, liikalihavuus, elintapasairaudet, liikunnan puute, parisuhteiden katkeilu, lastensuojeluilmoitukset, lasten huostaanotot, mielenterveyden ongelmat ja masennuslääkkeiden käyttö. Tällöin hyvinvointiyhteiskunnassa yhä suurempi osa voimavaroista kuluu huonon elämän haittojen korjaamiseen.

Ehrnrooth kiteyttää hyvinvointivaltion valheellisuutta koskevan argumenttinsa yhteen lauseeseen: Jos hyvinvointivaltio olisi onnistunut levittämään hyvän, tasa-arvoisen itsenäisen ja sivistyneen elämän tapaa koko väestöön, olisivat sosiaali-, terveys-, työllistämis-, työttömyys-, työkyvyttömyys- ynnä muut sellaiset kulut ensin tasaantuneet ja sitten pienentyneet. Nyt ne ovat kuitenkin kasvaneet niin suuriksi, että julkistalous on kriisissä.

Hyvinvointiyhteiskunta perustuu ajatukseen, että vapaus, hyvinvointi ja onnellisuus ovat kehityksen päätepisteitä. Ajattelun taustalla on sekä pohjoismainen hyvinvointimalli että amerikkalainen onnellisuusmalli. Ehrnroothin mukaan tässä on suuri virhe.

Olemme unohtaneet arvot, joiden varaan arvokas elämä rakentuu. Meidän on palattava valistuksen arvoperustaan, jossa yksilön vapauteen liittyy vastuullisuus ja oikeuksiin velvollisuudet. On asetettava arvokkuus ja oikeamielisyys hyvinvoinnin ja onnellisuuden edelle, on siirryttävä hyvinvoinnista hyvintoimintaan. Tässä olisi ratkaisu aikamme ongelmiin niin yksilö- kuin yhteiskuntatasolla.

Ehrnroothin kirja on todella tärkeä ja painava puheenvuoro hyvinvoinnista ja tarpeesta uudistaa hyvinvointiyhteiskuntamme. Siinä on monia yhtymäkohtia omaan ajatteluuni yksilöstä etsimässä hyvää ja arvokasta elämää (Älykäs itsensä johtaminen: Näkökulmia henkilökohtaiseen kasvuun. 2006) sekä älykkäästä verkostoyhteiskunnasta, jossa hyvinvoinnin rinnalle tavoitteiksi on nostettu uudistuminen, tehokkuus ja kestävä kehitys (Älykäs julkinen johtaminen: Miten rakentaa älykäs verkostoyhteiskunta. 2015)

Ratkaisevaa on, miten siirrymme ajattelusta tekoihin. Miten pystymme uudistumaan yksilöinä, tiimeinä, organisaatioina ja verkostoina. Miten pystymme siirtymään hyvinvoinnista hyvintoimintaan?  Tämä jatkuvan uudistumisen haaste on ollut aina Pertecin valmennusohjelmien ytimessä.

 Pentti Sydänmaanlakka

Nopea oppiminen on  noussut työelämään keskeiseksi kyvykkyydeksi maailma myllertyessä ja kilpailun muututtua lokaalista globaaliksi. Taito omaksua uutta on ratkaisevaa, sillä uusia työtehtäviä ja jopa toimialoja syntyy ja vanhoja pyyhkiytyy pois jos ei viikoittain niin ainakin vuosittain. Yritykset eivät enää pysty tarjoamaan muutoksen suojaa työntekijöilleen, eikä yrityksetkään ole turvassa. Siksi oppimisen johtaminen on kaikkien haaste ja oppimisen edellytysten luominen pitäisi olla kaikkien intresseissä.

Keskustellessani kesällä ystäväni kanssa hän havahtui toteamaan, että työskentelee nykyään 90 % palveluiden parissa, joita ei vielä kymmenen vuotta sitten ollut olemassa. Kymmenen vuoden aikamatka taaksepäin paljastaa meille jokaiselle, kuinka haasteet, työkalut ja toimintamme ovat kokeneet melkoisen muodonmuutoksen. HUS:n toimitusjohtajan ja Nokian hallituksen puheenjohtajan kiteytykset paljastavat tämän pysäyttävästi. Nykyään HUS:n erikoissairaanhoito keskittyy uusien sairauksien hoitamiseen, sillä perusterveydenhoidossa parannetaan aikaisemmin erikoissairaanhoitoon päätyneet potilaat. Ihmisten eläessä vanhemmiksi erikoissairaanhoidossa paneudutaan uusiin haasteisiin. Nokia puolestaan muutti strategista suuntansa kolme vuotta sitten selvitäkseen kilpailukykyisenä ja uudisti henkilöstönsä. ”Vain prosentti Nokian nykyisistä työntekijöistä oli yhtiön palkkalistoilla kolme vuotta sitten”, sanoo Siilasmaa T&T:n haastattelussa ja jatkaa: ”Diplomi-insinöörin tutkinnon suorittanut ei 20 vuoden kuluttua enää ole diplomi-insinööri, ellei hän käy täydennyskoulutuksessa. Yliopiston penkille pitäisi palata kolmeksi kuukaudeksi esimerkiksi viiden vuoden välein.”

Voittaakseen kilpajuoksussa ja surffatakseen aallonharjalla kykymme muuntautua nopeasti on ratkaisevaa. Ratkaisevaa on myös tunnistaa, missä pitää muuttua ja edetä ripeästi sekä järjestelmällisesti tietämisestä tiedon soveltamiseen. Ohjenuorana etenemisessä voi käyttää neliportaista luokittelua, jossa tasolta toiselle noustessa osaaminen syvenee seuraavasti: 1) tietää, mitä uutta on, 2) tunnistaa uuden omaksumisen tuottamat hyödyt, 3) osaa käyttää uutta tietoa ja taitoa 4) osaa edelleen kehittää niitä.

Mikä siis lääkkeeksi yrityksille ja yksilöille? Nopeuttaakseen oppimista meidän tulisi hahmottaa kriittiset tulevaisuuden osaamiset ja nopeasti edetä tasolle, jossa pystymme toimimaan niiden edelleen kehittäjinä. Nopeus on muodostunut yhtä tärkeäksi kuin osaaminen. Liian hidas oppimisprosessi pudottaa lähes yhtä varmasti kuin osaamattomuus. Kumpikin syrjäyttää.

Maassamme on havaittavissa orastavaa valmiutta uudistumisen vyörylle. Tunnistamme jo muuttuvan maailman ja osittain myös muutoksen tuomat edut. Nyt meidän tulisi erityisesti kiihdyttää taksonomian kahdelle korkeimmalle tasolle nousemista: uusien toimintatapojen ja työkalujen kokeilua sekä omaksumista, ja palveluiden, ratkaisujen sekä toiminnan edelleen kehittämistä ja muokkaamista.

Tässä onnistuaksemme meidän tulisi karistaa epäonnistumisen pelkoja, lisätä rohkeutta ja hyväksyä keskeneräisyys ja hapuilevaisuus. Kyetäksemme välttämään virheiden tekemisen kauhun, meidän täytyy oppia kokemaan epäonnistumista ja siitä selviytymistä, harjoitella heittäytymistä ja kolhujen jälkeen suunnan kääntämistä. Koska meistä kukaan ei pysty menestymään ilman toisia ihmisiä, erityishuomiota tulisi kiinnittää kannustavan ilmapiirin ja yrittämisen hengen luomiseen.

Uskon vankasti, että Suomi pystyy muutokseen. Muutos on kuitenkin nähtävä myönteisenä ja kiinnostavana, ei pelottavana ja ahdistavana. Rohkeuden lisäämisessä meillä suomalaisilla on vielä koko oppimisportaikko edessämme tiedostamisesta, hyödyn ymmärtämiseen, sen käyttämiseen ja soveltamiseen. Rohkeutta voimme harjoitella yhdessä.

Joko sinun organisaatiossasi on pohdittu ja löydetty tulevaisuuden kriittiset osaamisalueet? Onko henkilöstösi valmis uudistamaan osaamistaan? Ota yhteyttä, kun tarvitset apua!

 Susanna Rahkamo

Coaching-ohjelmissamme ja valmennuksissamme käsittelemme esimiehen muutoksen johtamisen työkaluja.Muutoksia on erilaisia ja niitä tapahtuu jatkuvasti eri tasoilla: ympäristössä, omassa organisaatiossa, tiimissä tai itse kunkin henkilökohtaisessa elämässä. Esimiehenä joudut usein tilanteeseen, jossa muutokset tulevat annettuina.

Mikä esimiestä tukee ”annettujen” muutoshaasteiden toimeenpanossa? Meillä on jokaisella omat kokemuksemme ja oma tapamme käsitellä muutoksia. Kaikki mennyt vaikuttaa siihen, millaisia tunteita muutos – oli se luonteeltaan positiivinen tai negatiivinen – meissä käynnistää. Luontainen, perimästä tuleva ensireaktio valmistaa meitä taisteluun tai pakoon. Ensireaktion selättämiseksi muutos tarvitsee tuekseen jotain palkitsevaa. Esimerkkinä voit miettiä akuuttia muutostilannetta omasta organisaatiostasi (uudenlainen raportointikäytäntö, uuden tietojärjestelmän käyttöönotto, siirtyminen avokonttoriin, toiminnan tehostamistavoite tms).

Mieti omaa asennettasi muutokseen. Jos itse suhtaudut asiaan epäillen ja negatiivisesti tai pelolla, se heijastuu puheestasi ja käytöksestäsi myös muihin. Toisaalta, jos itse olet innostunut ja näet muutoksen positiivisena mahdollisuutena, muista että joku toinen voi kokea asian uhkana. Opi tuntemaan itsesi ja kiinnitä siis huomiota siihen, kuinka puhut muutoksesta, ruokitko epäilyjä ja pelkoja vai korostatko positiivisia mahdollisuuksia. Mieti, mikä muutoksessa sinua itseäsi palkitsee.  

Asioilla on monta puolta. Puhu ja kysy niistä. Kirkasta muutoksen tavoitteet itsellesi ja pyri konkretisoimaan niiden merkitys tiimillesi yhteistyössä heidän kanssaan. Kerro asioista niin paljon kuin tiedät tai voit kertoa. Mieti, millaisella asenteella käyt keskustelua? Millaisia oletuksia sinulla on tiimisi suhtautumisesta? Odotatko automaattisesti vastarintaa ja olet puolustuskannalla, hyväksytkö epäilyt, kuunteletko aidosti vai onko sinulla jo kaikki vastaukset valmiina?

Luotatko yhteistyöhön vai oletko yksinäinen muutostaistelija? Positiivinen asenne auttaa sinua löytämään ratkaisuja vaikeisiinkin kysymyksiin.

Keskitä energia siihen, mihin voit vaikuttaa. Ole avoin keskustelulle, mutta nitistä turhat huhut ja negatiiviset spekulaatiot. Pidä jalat maassa ja rakenna faktoille. Mieti, mihin asioihin sinä tiimisi voitte vaikuttaa ja keskity niihin.

Positiivinen palkitsee. Muutos tehdään yhteistyössä. Luota tiimiisi ja kysy miten he näkevät muutoksen ja miten he sen veisivät käytäntöön. Ole avoin ideoille ja hyväksy myös erilaiset tunteet, joita asiaan liittyy. Haasta itsesi ja tiimi etsimään muutoksen tuomia positiivisia asioita, niitä varmasti löytyy! Kun löydätte muutoksesta positiivisia puolia, se antaa mielelle myös palkkioita ja motivoi eteenpäin muutoksen tekemiseen.

Vaali turvallisuutta. Arjen täytyy pyöriä ja siitä kiinni pitäminen vahvistaa yksilön hallinnan tunnetta omasta työstään ja luo turvallisuutta. Turvallisuuden tunne mahdollistaa uudet ideat ja positiivisen energian. Turvallisuutta lisää myös se, että ihmisillä on aikaa ja mahdollisuuksia hankkia muutoksen edellyttämiä uusia taitoja.

Seuraa jämäkästi sovittujen asioiden toteutumista. Valmenna, kannusta, sparraa ja anna palautetta. Juhli onnistumisia tiimisi kanssa.

Muista happinaamari! Muutos on kestävyyslaji. Pidä huolta itsestäsi ja jaksamisestasi, muuten et pysty pitämään huolta tiimistäsi ja sen menestyksestä. Yllä olevilla vinkeillä pystyt kehittämään sekä omaa että tiimisi muutoskestävyyttä. Lisää valmiuksia saat valmennuksistamme ja vertaistukea rakentavasta ryhmä-coachingista. 

Pertec tukee monipuolisesti työyhteisöjen jatkuvaa uudistumista. Kiinnostuitko? Haluatko uudistua ja uudistaa?

Marita Hänninen
p. 040 566 0389
marita.hanninen@pertec.fi

I have many dreams. One of them is figuratively and literally strategic in nature.  This dream is simple: agile crafting, revisiting and implementation of strategy. This dream is about strategy development and implementation that contributes to inspiring employees to fulfil or exceed strategic goals.   It is refreshing to see many companies leaving aside clunky and expensive strategy processes that mostly leave people disenchanted and devoid of energy for the most important part of the process: strategy implementation.   However, we have many steps to take before widespread agile and inspiring strategy processes.

Looking at the marketplace, we can learn about what great companies are doing well in crafting and implementing strategy.  These companies keep speed and agility in mind while understanding clearly the long-term focus.  Within this balancing act of speed and quick wins with a long-term focus, I organize the learnings into three areas:

1. People
2. Framework
3. Mission, Vision and Values

People are the heart of sucessful strategy crafting and implemention.  Great companies are bult by people with desire to collaborate, imagination, motivation, and who are not insulated by success .  These team players can balance excellence and growth, are self-driven and self-organizing, less concerned with politics and focused on results.  Strategic thinking is a competence required by all and not reserved for an elite few.  Similarly, leadership is a service shared by all rather than the job description or responsibility of a few.  These leaders execute with stamina, make decisions, create clarity and come back from setbacks ready to share and act on what they learned.  In doing so, they reflect common values in action.

The framework for the strategy starts with the customer and brings together growth, creativity and appetite for risk and failure.  Companies exist to serve customers.  Profits and shareholder value are derived from serving the customer with excellence.  Therefore, customers need to be the starting point and the strategy should reflect clearly how the company is going to satisfy customer needs with excellence. In the strategy process, great companies reflect their hunger for growth, creative thinking, innovation, appetite for risk and a learning orientation to failure. 

Mission, vision and values are commonly understood, reflected in everyday work and clearly answer the why question. Inspiring strategies go beyond profits.  Strategies that get people excited outline the plan to achieve financial results but do not stop there.  These strategies help connect the company also to bigger and broader objectives, beyond profits.  For example, how to satisfy a market need with safer, cleaner and more sustainable services, solutions and products.  Inspiring strategies outline the plan to reach goals that have a clear purpose and answer succintly the why question.  Therefore, the uniting and driving force is why we are doing what we are doing and then we focus on what we need to do to get there. 

How are you crafting and implementing inspiring strategies?

Laura Vargas

Have you ever asked yourself, why some companies succeed in international markets while some others with similar products and services stumble?

Many leaders think that as the world has become a global village, business teams will understand and communicate effortlessly in different cultures. These leaders then continue staying in their autopilot leadership mode in a new culture.

True, geographical borders are gradually becoming irrelevant, but cultural differences remain very real and they often obstruct business success and effective leadership in new markets. We could say that globalisation has helped up to this level in cross-cultural integration, but also created wrong beliefs for many leaders that they know everything about other cultures already. Cultures are like onions, with many layers on top of one other - and when it comes to business, many are starting to realise that cultural agility competence is a major requirement for their leaders to succeed in new international markets.

“More than ever before, organizations need a pipeline of professionals who possess cultural agility, the ability to quickly, comfortably, and successfully work in cross-cultural and international environments. As the competition for culturally agile talent grows, meeting this critical human resource challenge requires highly effective, cutting-edge talent management practices.” - Says Paula Caligiuri, Ph.D, in her book, Cultural Agility.

Therefore, for any company to succeed in today''''s global economy calls for the development of professionals who can operate effectively around the globe, irrespective of country or culture.

In Pertec Consulting we have developed the Four Worlds model of Culture in which cultures are divided into four types: pragmatic, holistic, humanistic and rational. However, you will never find any one culture that is purely of one type. Thus, an effective way of leading in the current digital economy might be to equip yourself with all of them - knowing the proportion or emphasis of utilisation of a particular type as the situation and context dictates. This requires agility and adaptability so that one could capture the unspoken norms and cues in a culture, and shift personal responses spontaneously and accordingly. This requires putting in place a culturally agile business development process, that supports both individuals and teams in international markets.

Apart from a formal process, I found the following three tips amazingly relevant in developing strong and sustainable international business relationships - and believe that, leaders could achieve a lot by turning these tips into regular habits.

Be discovered authentically

In any relationship, first steps of engagements are critical and in business even more critical as people are inclined at this stage for evaluating and judging each other. It’s a complex phase that combines personality, culture and business discoveries. Business people representing companies and proposing solutions are judged vigorously at all levels in this phase. So it’s vital to be aware of this and prepare yourself to make an impactful and authentic first impression.

Position your company’s solutions effectively

Once the discovery phase is successful, presenting your company’s products and services well and positioning your company’s solutions in the minds of the customer requires cultural agility and intelligent sales competence. Many leaders think that their best-of-breed products sell themselves. But remember, everybody has the best-of-breed products these days. If this stage is carefully and professionally managed, it could be a major advantage for company’s market entry.

Co-creating solutions with your customer builds trust

At this level of engagement, solution providers and their clients could become a community of co-creators – succeeding and celebrating together cheerfully. Many companies understand the importance of managing international accounts well and deepening relations meaningfully. At this stage, the two partners’ teams understand, trust each other and exchange ideas easily. More often than not, many global innovations happen at this stage, because innovations happen when solution providers and their clients co-create and collaborate effectively.

In conclusion, companies that exercise cultural agility, will gain a substantial competitive advantage in this culturally different but global village.

  Abdi Jama

Tänä päivänä moni ihmettelee suomalaisen yhteiskunnan toimintaa tai toimimattomuutta. Elämmekö älykkäässä vai älyttömässä yhteiskunnassa? Millainen voisi olla tulevaisuuden älykäs yhteiskunta?

Tavoitteeksi voimme ottaa älykkään verkostoyhteiskunnan rakentamisen. Tämä voisi olla hyvinvointiyhteiskunnan seuraava vaihe, jossa sen hyvät piirteet (demokratia, oikeudenmukaisuus, tasa-arvo) on siirretty nykyiseen toimintaympäristöön.

Älykkäällä verkostoyhteiskunnalla on neljä tasapainoista tavoitetta: tehokkuus, jatkuva uudistuminen, hyvinvointi ja kestävä kehitys. Hyvinvoinnin rinnalle nostetaan yhteiskunnallisena ja yksilöllisenä tavoitteena tehokkuus ja uudistuminen. Myös kestävä kehitys, joka sisältää taloudellisen, sosiaalisen, psykologisen ja ekologisen näkökulman, on tärkeä tavoite. Kun yhteiskunta on tehokas, uudistuva ja hyvinvoiva sekä pohjautuu kestävään kehitykseen, sitä voisi kutsua älykkääksi yhteiskunnaksi.

Älykkyys tarkoittaa kokonaisvaltaista älykkyyttä, jonka osa-alueina ovat käytännöllinen, rationaalinen, emotionaalinen, henkinen ja kulttuurinen älykkyys. Kokonaisvaltainen älykkyys on viisautta toimia tarkoituksenmukaisella tavalla vaikeissa tilanteissa.

Julkiset organisaatiot, yritykset ja erilaiset kansalaisjärjestöt toimivat tiiviissä yhteistyössä älykkäässä verkostoyhteiskunnassa. Verkosto on kuin elävä organismi, joka uudistuu jatkuvasti. Se sopeutuu nopeasti jatkuviin muutoksiin ja erilaisiin kokeiluihin. Avoimuus, luottamus, yhteistyö, innovatiivisuus ja läpinäkyvyys ovat sille tärkeitä piirteitä.

Verkostoyhteiskunta on myös globaali ja rajaton. Se toimii globaalissa ja avoimessa toimintaympäristössä, jossa ongelmia ei ratkaista muureja rakentamalla vaan yhteistyöllä. Globaali yhteistyö ja siinä onnistuminen lienevät yksi tulevaisuuden suurimmista haasteista.

Taidamme olla vielä aika kaukana älykkäästä verkostoyhteiskunnasta, kun miettii hallituksen ja eri etujärjestöjen sähläämistä eli nykyistä tapaa hoitaa yhteisiä asioita. Muutos on kuitenkin välttämätön: meidän on radikaalisti uudistettava toimintatapojamme ja johtamista. Voisiko älykäs johtaminen olla osa ratkaisua?

 Pentti Sydänmaanlakka

Älykästä verkostoyhteiskuntaa Pentti esittelee juuri julkaistussa kirjassaan ”Älykäs julkinen johtaminen”. Tule kuulemaan aiheesta lisää kesäkuun miniseminaarissa tai syksyn valmennuskokonaisuudessa

Suomi on luonut menestyksensä jäljittelemällä, sanoo huippuyliopisto MIT:n taloustieteen professori Bengt Holmström Helsingin Sanomien 23.3.2016 julkaistussa haastattelussa. Holmström vertaa sopivien kopiointikohteiden löytämistä metsästämiseen. On opittava löytämään ja tehokkaasti hyödyntämään toimivia ja sopivia, jo olemassa olevia ratkaisuja sen sijaan, että yrittäisimme itse keksiä kaiken, painottaa Holmström.

Jokin aika sitten myös professori Alf Rehn suitsutti pakinassaan kopioimista ja sen arvostuksen nostamista. Hän ehdotti jopa vuoden kopiointipalkinnon jakamista. Nämä kaksi vahvaa mielipidettä jätti pohtimaan, tulisiko meidän tietoisesti muuttaa lähestymistapaamme innovaatioiden edistämisessä. Voisimme lisätä ratkaisujen ”metsästämistä” ja panostaa nopeaan soveltamiseen ja toteuttamiseen.

Applen legendaarinen perustaja visionääri Steve Jobs oli loistava metsästäjä. Hänellä oli selkeä unelma, mitä kohti eteni, ja kun hän tutkimusretkillään kohtasi omaa näkemystään tukevan ratkaisun hän joko kopioi sen tai palkkasi tekijät toteuttamaan sen rinnalleen. Jobsin toimintatapa sopii hyvin yhteen Holmströmin ja Rehnin ehdotuksien kanssa. Se myös ilmentää luovuustutkijoiden väitettä, että luovuus perustuu kopioimiseen, yhdistämiseen ja muuntamiseen, eikä suinkaan tyhjästä nyhjäisemiseen. Merkille pantavaa kuitenkin on, että Jobsilla oli unelma ja visio, jota kohti hän päättäväisesti eteni. Vaikka tiedossa ei aluksi ollut vastausta, miten unelma toteutetaan, oli hänellä vastaus kysymyksiin, miksi unelma tulee toteuttaa ja mitä sen toteuttamisella saavutetaan. Toteutustapa löytyi askel kerrallaan ”metsästämällä” oikeita ratkaisuja.

Kysymys herää, miten tullaan hyväksi metsästäjäksi. Ratkaisevaa on oikeiden kysymysten kysyminen, etsiminen sekä näkemänsä tulkitseminen. Tarvitsee tietää, mitä on tekemässä ja miksi, jotta voi hahmottaa, mitkä osaset matkan varrelta puuttuvat. Kopiointi on tärkeää, muttei ole yhdentekevää, mitä kopioi. On osattava nähdä ja löytää helmet, juuri ne omaa visiota palvelevat ratkaisut. Etsiminen vaatii innostusta, kiinnostusta ja uteliaisuutta sekä osaamista ja hahmotuskykyä. Lisäksi tarvitaan laaja-alaista ymmärtämistä ja hallintaa, jotta eri rajapinnat saadaan muokattua ja yhteen sovitettua.

Innovaatiotoimintaa, joka siis sisältää kopiointia, yhdistämistä ja muokkaamista, voi johtamalla edistää, kannustaa ja vauhdittaa. Väitöskirjatyössäni tarkastelen kriittisiä menestykseen vaikuttavia kohtia, joita johtamisella kannattaa stimuloida. Yksi johtamisen oleellinen taito on oikeiden kysymysten kysyminen. Kysymysten tulee avata uusia näkymiä, vaihtaa näkökulmaa, löytää kriittisiä kehityskohteita ja pakottaa kiteyttämään vastauksia. Ne auttavat hahmottamaan uudella tavalla sekä näkemään tarkasti epämääräisessä ympäristössä.

Osaako organisaatiosi luovasti jäsentää, mitä ongelmaa se on ratkaisemassa? Tiedätkö, mitä etsit ja miten löydät ratkaisuja tulevaisuuden menestykselle? Osataanko organisaatiossasi avata innovatiivisuuden solmut hyvällä johtamisella? 

  Susanna Rahkamo  

I have been truly blessed to work with inspiring colleagues.  One of these inspiring colleagues, the late Mauri Metsäranta, planted in me the interest in the application of neuroscience research to practical development actions in leadership.  Our conversation started in 2009 and while Mauri left us much too soon, the fascination and his inspiration on the topic is still with me.  It is in the application of this field where I have seen the most concrete development in my own leadership and working methods and in that of my own clients. 

My continuous learning on the topic took me to London in 2013 where I met two more inspiring thought leaders on the topic:  Josh Davis and Caroline Webb.  Both Josh and Caroline are passionate about this topic and have translated their passion and wisdom into recently published books.  Using these two valuable resources, we can learn practical scientifically based ways to help us get the most out of our day.  In order of publication date, I will start with Josh’s Two Awesome Hours: Science-Based Strategies to Harness Your Best Time and Get Your Most Important Work Done.  In his book, he presents five concrete ways to be “awesomely effective”.  His deeply researched strategies, based on solid neuroscience and psychology, are simple, practical and achievable. Caroline’s book, How To Have A Good Day Harness the Power of Behavioral Science to Transform Your Working Life brings together combined insights from psychology, behavioural economics and neuroscience. In her book, she translates the findings from these three fields into every day practical wisdom.  She identifies seven building blocks to having a good day and gives us insight into how to put together each of those blocks. 

I have been working on implementing these strategies and building blocks myself and also with my clients.  The results are very powerful.  One of my clients told me last week “I get so much more done. I am happier and I even lost weight!”  While I have, unfortunately, not lost any weight while implementing these ideas into my daily routine, I can see the power in the application of these strategies.  Mainly, it has translated into increased productivity.  Very simply, these is what I am aiming for:

1. Sleep:  finding the optimal amount of sleep and protecting the quality of that sleep sets the foundation for the next actions to be successful.  Sleep depravation undermines our efforts to be productive and inspiring. 
2. From hardest to easiest:  When I am not working with a client, I start my “office day” with the most demanding task.  With a fresh brain and a full energy tank, I find that those first hours of work are my most productive.  If I need to have a creative session with a client, I try to schedule it in the morning. 
3. No multitasking:  All alarms and indications of new mail, new messages, new anything are turned off from all my devices.  While doing the intense brainwork, my phone is on silent (not on vibration mode but on silent).  I give the task at hand my single focus. The result is that I finish my task sooner and with better quality. 
4. Email as a discreet activity:  Due to the nature of my work, I am out of office several days a week so I need to find concentrated time to tackle the inbox.  And on “office days”, I close my inbox after spending the planned time on it.  Email is not an all you can eat buffet available all the time. 
5. Choose thoughts: Just like choosing what I am going to eat for breakfast, I am trying to choose my thoughts, being mindful of keeping a positive bias in my thinking.  While I cannot control other people’s behaviour, I can certainly choose how I react to it and what I think.  If I think positive, I can do my work much better and also enjoy it. 

How is science helping you improve your day?   

Laura Vargas

Olemme Pertec’illä viime aikoina pohtineet älykkään johtamisen valmennuksiimme liittyen eLearning’in – verkko-oppimisen – kytkemistä tiiviimmin ja laajemmin osaksi valmennusohjelmiamme. Yhtenä pontimena pohdinnoillemme on ollut määrätietoinen kansainvälistymisemme Itä-Afrikan markkinoille ja siellä asiakaskunnalta tullut selkeä viesti eLearning-menetelmien tarpeesta lähipäivien jatkeena.

Ajatus verkko-oppimisesta ei toki ole uusi: Jo 1960-luvulla maineikkaassa Xanadu-projektissa (xanadu.com) kehitettiin hypertekstipohjaista sittemmin World Wide Web’in innoittajaa, jossa toisiinsa kytketyt elektroniset dokumentit tarjosivat joustavan sisällönhallinta- ja oppimisympäristön.

Wikipedia määrittelee verkko-oppimisen seuraavasti: verkko-oppimisella tarkoitetaan tieto- ja informaatioteknologian käyttöä oppimisen menetelmänä, toimintatapana tai välineenä; E-oppiminen on sosiaalinen prosessi, ja siihen kuuluu vuorovaikutusta ja yhteistoimintaa ihmisten kesken.

Nykyisin eLearning pitää nähdä ei pelkästään tietoverkon hyödyntäjänä vaan kokonaisvaltaisesti kaiken digitalisaation jatkeena: Kuten Pertec’in Tulevaisuuden Johtaminen 2020 –kirjassa totesimme “Mobiiliteknologian mahdollisuudet käytännön johtamistilanteiden tukijärjestelminä ovat erityisesti valtavat: Samaan tapaan kuin ihmiset nykyään löytävät tiensä paikasta toiseen mobiililaitteissa olevien navigaattoreiden avulla voivat tulevaisuuden digitaalitalouden johtajat saada mobiililaitteistaan osviittaa ja seikkaperäisiä, aikaan ja yksilöön sidottuja toimintaohjeita ja muistutuksia erilaisten vuosikellon mukaisten tai kertaluonteisten haastavien johtamistilanteiden ratkaisemiseen”. Samoja teknologioita voi helposti nähdä käytettävän myös oppimistarkoituksiin.

Moni kyseenalaistaa voiko ihmisten johtamista ja innostamista oppia ja siinä kehittyä “etänä”. Itse olen vahvasti sitä mieltä, että paras oppimistulos saavutetaan, jos oppimisen lähipäivät kytketään kiinteästi niiden välillä tapahtuvaan “käytännön harjoitteluun”, jossa digitaalisilla eLearning-palveluilla ja –sovelluksilla on tulevaisuudessa aiempaa vahvempi rooli. Eihän uudella autolla ajamistakaan opi autokaupassa kuskin paikalla istumalla vaan menopeli pitää viedä itse moottoriteille, kaupungin kapeille kujille ja erikoistilanteisiin, jotta sen kanssa pääse sinuiksi.

Pertec’in valmennusohjelmissa olemme aina nähneet työpajojen väliin sovitetut yksilö- ja pienryhmätehtävät, keskustelut ja verkkopohjaiset arvioinnit oleellisina osina tehokasta oppimista ja menetelmien sisäistämistä. Erilaiset pelit, simulaatiot ja oppimispäiväkirjat ovat meillä olleet käytössä jo pitkään.

Nyt muokkaamme vuosien saatossa kehitettyä älykkään johtamisen sisältöä ja valmennusmenetelmiä yhä selkeämmin vastaamaan digitalisoitumisen vaatimuksia ja mahdollisuuksia. Tämä tarjoaa asiakkaillemme lisäarvoa ja innostavan tavan johtaa ihmisiä verkostoituneessa maailmassa.

Juha Hynynen

Are there some common challenges faced by leaders all around the world? Last year we facilitated leadership development programmes in diverse locations in Europe and the Middle East, in the USA and Asia, and finally in East Africa, giving a great platform to ask company leaders about their challenges. And to ask myself, what do they have in common?

I got some answers in Hargeisa, Somaliland. As I sat sipping the sweet, spiced local tea, I asked the CEO of a local company the same questions that I’ve put to company leaders around the world: what is the outcome he is looking for from the leadership development programme he is investing in? What should we concentrate on with the managers from his telecom company we will be working with this week?

His answer was pretty much the same as I’ve had from CEOs in very different parts of the world.

He mentioned three leadership competences:  1) Coaching. Build up the coaching competency in my managers, so they can coach and challenge each other to grow and develop; 2) Self-leadership. Help my managers to develop their ability to manage themselves – their ability to manage their time more efficiently through better planning, decision-making and implementation. 3) Innovation. Help my managers to develop their creativity and innovation competencies – we need new thinking, new services and new products in our rapidly changing business environment.

I was struck by this answer as it is pretty much the same wish list as from any other CEOs I’ve asked around the world. Somaliland tea needs a spice mix of ginger, cardamon, cloves and cinnamon. And Somaliland leaders need a skills mix of coaching, self-leadership and innovation. 

It seems companies around the world are looking to their leaders to be innovative, self-managing individuals who are willing and able to coach and develop their colleagues.  

David Goddard

Olet oman yrityksesi toimitusjohtaja. Yrityksessä hyvä talouden hoito on menestyksen edellytys. Yrityksesi tärkein pääoma on energia. Sinun pitää hoitaa hyvin yrityksesi energiataloutta.

Sinulla on fyysistä, psyykkistä, emotionaalista ja henkistä energiaa. Toimitusjohtajana sinun on osattava johtaa ja koordinoida tätä kokonaisuutta; ylläpitää ja uudistaa sitä jatkuvasti. Olet siis energiabusineksessa. 

Fyysinen energia edellyttää terveellistä ruokailua, riittävää lepoa ja unta sekä kehon palautumisesta huolehtimista. Perusasioita, jotka kaikki tiedämme, mutta emme useinkaan toteuta. Tiedon ja tekemisen välillä on usein ammottava kuilu.

Psyykkinen energia liittyy mielen perustoimintoihin kuten ajatteluun, havaitsemiseen, muistiin, oppimiseen. Oman mielen hallinnasta on tullut entistä haastavampaa; olemme koko ajan lisääntyvän informaatiotulvan kohteena. Mitkä ovat omat keinosi löytää mielenrauha?

Emotionaalinen energia tarkoittaa omien tunteiden tiedostamista ja niiden hallintaa. Sinulla on paljon positiivista tunne-energiaa, joka pitää sinut käynnissä. Kyky säilyttää positiivisuus vaikeissakin tilanteissa auttaa niistä selviämiseen. Positiivinen ajattelu antaa voimaa!

Henkinen energia on tarkoituksen ja merkityksen kokemista. Olet tietoinen omista arvoistasi ja periaatteistasi sekä elät myös niiden mukaan arjessa. Jos tämä energia on alhaalla, seurauksena on masennus. Syvä masennus on suuri ongelma yhä useammalle meistä, pidä huoli ettei sinulle.

Hyvinvointi edellyttää korkeaa energiatasoa kaikilla näillä neljällä osa-alueella. Oman yrityksemme toimitusjohtajana meillä on yksi peruskysymys, johon joudumme hakemaan vastaukset päivittäin: Miten pystymme pitämään itsemme energisinä? Kun energia hiipuu, loppu on lähellä.

Pentti Sydänmaanlakka

Aiheesta lisää:
Kevään huippuvalmennus -Älykäs itsensä johtaminen 
Pentti Sydänmaanlakka: Älykäs itsensä johtaminen; näkökulmia henkilökohtaiseen kasvuun. Talentum Pro

Hyvä johtajuuskäyttäytyminen on monien toisiaan tukevien asioiden yhtälö. Lähtökohtana on organisaation johtamisen perusta. Se rakentuu yhteisesti määriteltyihin toimintaprosesseihin, johtamisen käytäntöihin, strategiaan ja visioon. Taustalla vaikuttavat myös johtajuusominaisuudet

Onko sinun organisaatiossasi määritelty, mitä hyvä johtaminen tarkoittaa ja miten johtamisosaamiset tukevat tämänhetkistä visiota, strategiaa ja arvoja?

Päättyneen vuoden aikana olen päässyt toteuttamaan useissa organisaatioissa johtajuuden arviointia ja kehittämistä. Keskeinen huomioni on, että johtajuutta arvioidaan ja kehitetään irrallaan, ilman konkreettista kytkentää strategiaan ja arvoihin. Unohdetaan, että johtajien ja esimiesten keskeinen tehtävä on innostua ja innostaa joukkojaan kohti tavoitteita ja varmistaa strategian toteutuminen.

Pertecin tutkimusten mukaan hyvän johtajuuden perustalla on 26 johtamisosaamista. Esimies ei voi olla kaikissa hyvä eikä niitä kaikkia voi kehittää samanaikaisesti. Kohdentamalla kehittäminen strategian kannalta 3-5 keskeiseen osaamiseen, voidaan johtamisodotuksia suunnata oikeaan suuntaan. Tämä parantaa palautteen laatua ja helpottaa arvioinnin tulosten tulkintaa. Fokusointi tehostaa toimenpiteiden suunnittelua. Tietämisen ja tekemisen välinen kuilu pienenee. Muutos näkyy nopeammin johtamisen uusina käytäntöinä.

Niissä organisaatioissa, joissa tätä määrittelyä ei ole tehty, keskittyvät johtajuuden kehittäminen ja arviointi yksittäisiin esimiehiin. Hyödyn korjaa esimies. Kehittämiskohteet pirstaloituvat ja organisaation toiminnan kehittäminen on hidasta. Hyvätkin yhteiset strategiat jäävät toteutumatta, jos jokainen esimies pelaa omaa peliään.

Olen saanut olla mukana organisaatioissa, joissa hyvän johtajuuden kehittäminen on kokonaisvaltaista ja systemaattista työtä. Näissä tapauksissa johtajuuden kehittäminen nojautuu vahvasti visioon, strategiaan ja arvoihin sekä johtamisen keskeisiin prosesseihin. Nämä organisaatiot ovat valinneet kehittämisen ja jatkuvan arvioinnin kohteeksi rajatun määrän osaamisia. Niissä käydään jatkuvaa dialogia strategiasta ja sitä tukevasta asioiden ja ihmisten johtamisesta. Vuosittaiset esimiesfoorumit, työpajat ja johtamisen kehittämisohjelmat luovat yhteistä ymmärrystä ja toimivat paikkana johtamisen prosessien kehittämiselle. Keskeisten johtamisosaamisten mittaaminen on linkitetty barometreihin, henkilöstökyselyihin, suoriutumisen arviointeihin ja 360-palautteisiin sekä päivittäisjohtamiseen. Parhaissa organisaatioissa johtajuuden kehittymistä tuetaan myös coachingin avulla. Se tarkoittaa 360-arviointeihin liittyviä yksilö- ja esimiestapaamisia, organisaation sisäisiä vertaiscoaching-ohjelmia tai esimiesten keskinäisiä pienryhmä-istuntoja. Tavoitteena on löytää johtamistyön yhteys omaan ja koko organisaation uudistumiseen. Coach tukee kehittämistavoitteiden määrittelyssä ja niiden viemisessä johtamisen arkeen.

Pertec on ollut jo 20 vuoden ajan toteuttamassa hyvän johtajuuden käytäntöjä kautta maailman. Asiakkaidemme tukena ovat useat kehittämämme johtajuuden viitekehykset ja arviointimenetelmät sekä ammattitaitoiset coachit.

Lähde Sinäkin kehittämään hyvää johtajuutta kanssamme!

Mauno Tirkkonen
Senioripartneri ja -konsultti

Very often in a coaching process a coachee will say: “I need to improve my decision making skills.”  I get excited and follow up with a question: “How do you currently make decisions?” Depending on the coachee, at this point there is silence or a pause followed by: “hmm… interesting question.”  It seems that many leaders fail to understand how they make decisions which makes it difficult to communicate with their team members how or why a decision was made.  Often, the rationale for a decision is built from the decision itself i.e. this is how and why I justify this decision.  How would you be a better leader if you understood how you make decisions, what biases are built into your decision-making process and how can the team members support each other in decision-making? If you are looking for agility in the workplace, this is a topic that may interest you.

The first step is to crystalize the criteria you need to make a typical decision.  This is your decision-making model.  Of course, we face different kinds of decisions that will require tailored thinking but, in general, we tend to be comfortable to make a decision when we have “done our homework”.  This “homework” could entail answering questions like:

Cultivate The Vital Leadership Talent Inside Your Organization

Talent is like a truffle. Finding where truffles grow is arduous and once a possible area is identified - truffles grow underground without any visible indication of their location, apart from the distinctive truffle aroma - finding its exact whereabouts, is even more challenging.  Due to this concealment, truffles can’t be collected like mushrooms but have to be searched for, much like trying to find buried treasure, usually with the help of animals with better smelling capabilities than humans.

But the good news is that, “truffles can be cultivated. As early as 1808, there were successful attempts to cultivate truffles, known in French as trufficulture. People had long observed that truffles were growing among the roots of certain trees, and in 1808, Joseph Talon, from Apt in southern France, had the idea of transplanting some seedlings that he’d collected at the foot of oak trees known to host truffles in their root system.”

“The experiment was successful: years later, truffles were found in the soil around the newly grown oak trees. In 1847, Auguste Rousseau of Carpentras planted 7 hectares of oak trees (also from acorns found on the soil around truffle-producing oak trees), and he subsequently obtained large harvests of truffles. He received a prize at the 1855 World’s Fair in Paris.”

Leadership talent has the same rareness and difficulty to find as truffles. But now with the advance of the leadership development know-how, especially coaching competencies, it is possible to cultivate talented leaders inside organizations through deliberate training and coaching programs.

Eighty percent of the truffles now produced in France come from specially planted truffle groves; and while some people may be born with better potential for leadership talent, today an increasingly higher percentage of leaders are grown and cultivated like truffles in France and Italy.

Coaching programs are the soil and cultivating mechanisms of the leadership talent growing inside organizations.

And any competitive organization’s challenge is to unleash the creativity of its individual leaders, combine it and convert it into a collective organizational genius. At Pertec Consulting, we have scientifically proven leadership development concepts, tools and coaching methodologies to help organizations with that process of cultivating, unleashing and combining the collective genius for achieving and maintaining sustainable innovation and growth.

Finally, if framers can’t find or grow truffles anymore, we can still survive, but without leadership talent, our societies can’t survive. Hence, a very relevant question here, is: are we intelligently cultivating talented leaders in our organizations?

References: https://en.wikipedia.org/wiki/Truffle

Abdi Jama
abdi.jama@pertec.fi
+ 358 45 1328303
Senior Management Consultant

Älykäs johtajuus nyt!

Kulunut syksy on ollut Suomessa harvinaisen vilkas liittyen organisaatioiden johtamisesta julkisuudessa jaettuihin näkemyksiin ja aiheesta julkaistuihin kotimaisiin kirjoihin.

Sipilän hallituksen yhteiskuntasopimuspyrkimys ja talouden haasteet ovat kääntäneet katseet Suomessa ennenkaikkea PKT-sektorin toimintaedelly­tyksiin ja kannattavuuteen sekä niiden korrelaatioon paikallisen sopimisen ja hyvän johtamisen kanssa.

Näkyvyyttä keskustelulle on saatu myös Nokia-kortilla: Helsingin Sanomienkin pääkirjoituksessaan 27.9.2015 “Nokian johtajat tuhosivat Nokian” referoiman Insead’in ja Aalto yliopiston professorien selvitys pyrkii osoittamaan, että huono johtaminen oli keskeinen Nokian matkapuhelin­liike­toimin­nan romahduksen syy, jos toisaalta aikaisempien näkemysten mukaan Nokian legendaarinen Dream Team –johtoryhmä oli kymmenen vuotta aiemmin ollut saman liiketoiminnan häikäisevän menestyksen keskeinen moottori.

Vain harva lienee eri mieltä siitä, etteikö älykäs tähän päivään ja tilanteeseen istutettu niin yksityisten kuin julkisten organisaatioidenkin hyvä johtaminen olisi avainasemas­sa Suomessakin ennennäkemättömän voimakkaana käynnissä olevan muutoksen hallinnassa ja negatiivisen kierteen katkaisemisessa.

Sekä koripallovalmentaja Henrik Dettmann vast’ikään julkaistussa kirjassaan “Johtamisen Taito” (WSOY 2015) että Matti Alahuhta uudessa “Johtajuus” –kirjassaan (Docendo 2015) tuovat esille johtajan rooliin “pomottamisen” sijasta liittyvän palvelutehtävän. Molemmat kirjoittajat haluaisivat kääntää viimeistään nyt perinteisen organisaatiohierarkian ylösalaisin ja nähdä johtajan palvelijana – nöyränä valmentajana – joka varmistaa asiakasrajapinnassa olevien pelaajien onnistumisen mahdollisuudet.

Kuten Dettmann toteaa, palvelijan rooli “ei tee hänestä aiempaa heikompaa vaan päinvastoin vahvemman johtajan”. Valmentava johtajuus on taito, jonka voi oppia. Pertec’in Laura Vargas’in taannoinen blogikirjoitus antaa hyvän kuvan Pertec’in lähestymistavoista valmentavan johtajuuden ytimeen.

Toimeenpano on muutoksen aikaansaamisessa toki valtaa: Pertec’in PKT-yritysten ja julkisten organisaatioiden esimieskuntien valmennuksissa niin Euroopassa, Itä-Afrikassa, kuin Lähi-Idässäkin nousee poikkeuksetta esiin kaikille osallistujille yhteisenä keskeisenä haasteena hyvän johtajuuden toimeenpano omassa päivittäisessä tekemisessä. Vaikka periaatteessa tiedettäisiinkin mitä pitäisi tehdä ja miten ihmisiä pitäisi johtaa yhteisen hyvän ja tyytyväisyyden nimissä, on esimiehillä silti suuria vaikeuksia löytää keinoja muuttaa totuttuja toimintatapojaan arjen haasteissa ja jatkuvassa muutoksessa.

Syksyn yksi ajankohtaisimmista kirjoista, 22.10.2015 julkistettava Pentti Sydänmaanlakan “Älykäs julkinen johtaminen – miten rakentaa älykäs verkostoyhteiskunta?” (Talentum 2015) hahmottaa yllä olevan ongelman ratkaisun palikoita julkisen johtamisen ja muodostumassa olevan älykkään verkostoyhteiskunnan johtamisen avulla tähdäten konkreettisen ja pysyvään muutokseen. “Kun yhteiskunta on tehokas, uudistuva, hyvinvoiva ja pohjautuu kestävään kehitykseen, se voi saavuttaa yleisen visionsa, joka on hyvä ja mielekäs elämä. Me tarvitsemme unelmia paremmasta tulevaisuudesta”, sanoo Sydänmaanlakka.

Tule mukaan Pentin kirjan maksuttomaan julkistamistilaisuuteen 22.10.2015 klo 12:30 – 14:30 TUAS-talolla Espoon Otaniemessä (ilmoittautumiset tästä) kuulemaan ja keskustelemaan Sydänmaanlakan Älykkään Johtamisen –viitekehyksen soveltuvuudesta Suomen ja koko maailman uusimpien johtamisen haasteiden ratkaisemiseen.

Juha Hynynen
TkT, Managing Partner

Pysyvä muutos

Ajatuksia muutoksesta John Kotterin kirjan Accelerate! pohjalta

Muutoksen johtamisesta on kirjoitettu lukemattomia kirjoja ja tehty tutkimuksia. Lopputulos ei ole juuri muuttunut: vuonna 1996muutosjohtamisen guru John Kotter totesi, että noin 70% muutosohjelmista epäonnistuu ja 2014 uudessa kirjassaan hän toteaa tilanteen olevan sama. Viesti vuoden 2015 kirjoituksissakaan ei todista muuta.

Muutos on vaikea laji.

Kun nykypäivä haastaa organisaatioita yhä nopeampaan muutokseen ja uudistumiseen, on totuus useimmiten kuitenkin se, että emme pysy muutoksen tahdissa, puhumattakaan siitä, että pystyisimme ennakoimaansitä. Vuonna 2012  John Kotter julkaisi HBR artikkelin Accelerate! (HBR 2012/11)[1] ja vuonna 2014 ilmestyi uusi kirja Accelerate: Building Strategic Agility for a Faster-Moving World[2]. 

Siinä hän esittelee keinoja muutosenergian kiihdyttämiseen. Hän on asentanut tunnettuun 8-askeleen muutosjohtamisen malliinsa turbovaihteen ja lanseeraa kahden rinnakkaisen toimintamallin ajatuksen: perinteisen organisaation rinnalle aktivoidaan laaja vapaaehtoisten verkosto.: kaksi rakennetta, mutta yksi organisaatio! Muutos masinoidaan tapahtumaan kaikkialla organisaatiossa samanaikaisesti ja jatkuvasti.

Vapaaehtoisista muutosvoimaa!

Vapaaehtoisten verkoston käyttö myös toisaalta vapauttaa perinteisen linjaorganisaation huolehtimaan perustoiminnasta ja estää estää heitä torppaamasta uudistumisajatuksia liian nopeasti turvatessaan omaa asemaansa.

Itse olen ollut muutosjohtajana viemässä käytäntöön laajoja toimintamallin muutoksia, uudistamassa asiakasyhteistyötä, parantamassa kannattavuutta tai oikomassa kriisihankkeita.  Näiden kokemusten perusteella Kotterin organisaation eri tasoilta koottu verkosto ja sen mobilisointi uudistumisen moottoriksi kuulostaa innostavalta ja myös tutulta ja toimivalta: parhaat tulokset erilaisissa muutoshankkeissa olemme saavuttaneet hajauttamalla haasteiden käsittelyä organisaation eri tasoille ja pois siiloista.

Kun ajattelua ja toimeenpanoa hajautetaan, saa muutos tuekseen energiaa ja käytännön toteutusvoimaa moninkertaisesti.  Ja - mikä tärkeintä: asiat juurtuvat arkeen samalla kertaa.

Muutos edellyttää tekoja.

Jos pitäydymme ajatuksessa, jossa vain ylin johto voi nähdä ja suunnitella tarvittavat muutokset ja sitten valuttaa ne alas organisaatioon, olemme yleensä jo myöhässä ja usein myös liian kapeakatseisia. Ajantasaisin tieto organisaation todellisesta tilasta ja arjen haasteista on siellä, missä asioita tehdään.

Viime viikolla keskustelimme asiakkaani kanssa eräästä muutoshankkeesta ja hän kiteytti sen hyvin: Muutos on tekoja. Ei Ismejä tai ohjelmia, vaan tekoja.

Johdon vastuu suunnan ja kokonaisuuden hallinnasta ei Kotterin uudessa ajattelussa ole kadonnut minnekään, mutta oikeat teot tunnistetaan todennäköisimmin siellä, missä toimeenpano tapahtuu. Vapaaehtoiset peliin ja nopeat muutokset ja voitot kukoistukseen!

Muutostilanteissa organisaation energia kokee usein pahoja kolhuja. Ensin odotetaan pelolla muutoksen alkamista, sitten sen vaikutuksia ja muutosten toteuduttua kärsitään sen jälkeensä jättämistä vaikutuksista.  Energian katoaminen voi viedä organisaation yhä syvempiin haasteisiin, jos esimerkiksi myynti tai tuotannon laatu kärsii. Liian kauan ylhäällä tai ilmassa muhiva muutostarve muuttuu usein energiaa patoavaksi uhkaksi.

Mindset-muutos: ”sinä saat” vs. ”sinun täytyy” olla osa muutosta.

Miten energia ympärilläsi muuttuu, jos ihmisiä eri puolilta organisaatiota kutsutaan – vapaaehtoisesti - antamaan panoksensa ja kehittämään ratkaisuja käsillä oleviin haasteisiin? Voidaanko muutosohjelmat unohtaa ja mahdollistetaanko organisaatioon tällä uudistusvoimaa pursuava muutosalusta?

”Yksinkertaista, vaikka ei aina helppoa.”

Millaisia muutoshaasteita sinulla on organisaatiossasi? Ja millaiset teot puhaltaisivat niihin energiaa?

Ota yhteyttä. Keskustellen asiat usein jäsentyvät parhaiten.

Marita Hänninen
Partneri, Senior Consultant
p. 040 566 0389
marita.hanninen@pertec.fi
Pertec – Leading Renewal

Improvisointi johtamisosaamisena

Luin kiinnostavan artikkelin erinomaisten opettajien työskentelytavoista. Artikkelissa arvostettu systeemisyyden tutkija professori Keith Sawyer[i]kertoo, kuinka kokeneet opettajat tekevät kahta hyvin poikkeavaa asiaa: hyödyntävät noviiseja enemmän rakenteita ja improvisoivat. Artikkeli herätti minut tarkastelemaan valmentavaa johtamista, myymistä ja päätöksentekoa ja näyttääkin siltä, että kokeneiden opettajien toimintatapa pätee myös menestyneisiin johtajiin ja esimiehiin. Onnistuminen vaatii osaamista ja heittäytymistä.

Artikkelissa Sawyer tarkasteli opettajien työtä kolmen prosessin ja päämäärän kautta: määritellyn opetussuunnitelman toteuttajana, oppilaan oppimisen mahdollistajana ja opetustapahtuman suorittajana. Nämä prosessit voisi hyvin peilata johtajan vastaaviin prosesseihin ja kykyihin: edistää strategian toteutumista ja tavoitteisiin pääsyä, kehittää henkilöstönsä edellytyksiä ja kasvua näiden tavoitteiden saavuttamiseksi sekä laajentaa omaa toiminta- ja ilmaisukykyään.

Artikkelin mukaan kokeneet opettajat pystyivät varioimaan joustavasti tapaansa edetä laajemman tiedon ja ymmärryksen vuoksi kuin kokemattomammat opettajat. Kun opettajilla oli runsaasti erilaisia malleja repertuaarissaan ja ymmärrystä niiden vaikutuksista, pystyivät he opetustilanteessa heittäytymään ja mukauttamaan sisältöä oppilaiden mukaan. Opetus muuttui siten kaavamaisesta tiedon kaatamisesta dynaamiseksi ja ennalta määräytymättömäksi yhteiseksi tapahtumaksi, jossa vastaanottava osapuoli osallistui aktiivisesti prosessin kulkuun. Kokeneet opettajat pystyivät näin huomioimaan oppilaiden tarpeet, ja auttamaan heitä oppimisen onnistumisessa. Opettajan joustavuus ja kyky improvisointiin ei kuitenkaan syntynyt itsestään vaan nämä opettajat valmistautuivat muokkaamaan omaa suunnitelmaansa kaksi kertaa enemmän ja useammin kuin aloittelijaopettajat.

Juttelin parin erinomaisena pidetyn johtajan kanssa näistä ajatuksista ja he kuvasivat omaa prosessiaan eri tilanteissa hyvin vastaavanlaiseksi. Eräs myyntijohtaja kertoi ennen asiakastapaamista perehtyvänsä huolellisesti tiiminsä kanssa asiakkaan liiketoimintaan ja sen haasteisiin esiymmärryksen saamiseksi, mutta asiakastapaamiseen hän menee avoimena, kuuntelemaan ja yhdessä muokkaamaan ratkaisuja. Toisin sanoen, tapaamisen tavoitteet, esityö ja myyntiprosessin vaiheiden ymmärtäminen antavat kehikon varsinaiselle kohtaamiselle. Itse kohtaaminen on vuorovaikutteinen ”improvisaatio”. Kyseinen johtaja kuvaa onnistunutta tilannetta seuraavasti: ” Yhdistäessämme asiakkaan kanssa molempien asiantuntijuutemme ratkaisusta tulee aina parempi kuin kumpikaan olisi onnistunut yksin aikaansaamaan.”

Toinen johtaja kertoi improvisoivansa etsiessä ratkaisua valmentavissa johtamistilanteissa. Hyvä valmistelu ja keskustelun kuljettamisen työkalujen hallinta luovat pohjan hyvälle lopputuloksen saavuttamiselle myös haastavissa ja välillä vaikeissakin kysymyksissä. Hän kuvaili haasteen ratkaisemista yhteisenä ponnistuksena ja tilanteeseen antautumisena. Parhaimmillaan molemmat osapuolet kokevat onnistuneensa hyvin ja oppivat.

En malta olla miettimättä, kuinka toisinaan kaavamaiseksi suorittamiseksi muodostuneet kehityskeskustelutkin voisivat hyötyä improvisaatio-osaamisesta.  Heittäytymällä hetkeen ne voisivat muuttua pakkopullasta innostaviksi syväkeskusteluiksi, jossa kumpikin osapuoli energisoituisi. Valmennettava pystyisi löytämään oman houkuttelevan ura- , osaamis- ja tavoitepolkuansa sekä valmentaja vahvistaisi omaa ymmärrystään henkilöstönsä osaamisesta ja voimavaroista.

Kuten opetus niin myös johtaminen on dynaaminen ihmisten välinen tapahtuma, jossa onnistuminen edellyttää osapuolten aktiivista osallistumista. Erinomainen tilanteen johtaja pystyy omalla toiminnallaan johdattelemaan osallistujat improvisointiin ja samalla etenemään kohti menestyksellisiä ratkaisuja niin omassa organisaatiossa kuin myös sen ulkopuolella. Tämä vaatii kuitenkin kokemusta ja johtamisosaamista.Improvisointi onnistuu kolmen I:n johtamisperiaatteella (innostu, innosta ja innovoi), jonka avulla itse valmennamme johtajia. Jatkuva uudistuminen on improvisointia arjessa!

Senior Partner Susanna Rahkamo

[i] Sawyer 2011. Structure and Improvisation in Creative Teaching,Cambridge University Press

What is coaching in the workplace?

The multifaceted use of the word coaching continues to bring some misconception on the topic: what is coaching in the workplace? We could start by thinking about what coaching is not.  Coaching is not mentoring, it is not consulting and it is not therapy.  In the workplace, coaching is about partnering with a colleague or colleagues with the aim of supporting each other to find one’s own way forward and the action plan to get there.  In a coaching situation, not one person holds the “correct answer”.  Rather, the aim is to help the coachee unleash her/his potential through powerful open questions.  Coaching is a “thought-provoking, creative and action driven process that inspires us to maximise personal and professional potential1”.  Excellent coaching requires, at least, deep listening and powerful questioning. 

Participants in our leadership development programs often borrow what they perceive about coaching from the sports world.  Coaching in sports is probably familiar to most people.  Ideally, great sport coaches inspire their athletes and enable them to reach their peak performance. Here there is a good parallel with what a great leader does in the workplace: inspire their colleagues and enable them to reach their peak performance.  The great leader serves their colleagues and coaching is one tool they can use in the service of leadership. 

While there is great variability depending on the sport and the competence of the coach, in general, sport coaches give advice, constructive and positive feedback, and technical guidance.  Sport coaches are experts in their field and they share the wisdom of their expertise to get their athletes to perform at their best.  Here is where we can get in trouble borrowing from sports coaching.  Good leaders have a responsibility to give constructive and positive feedback.  While good leaders may be experts in their field, good leaders know that they do not know all the answers.  Good leaders can use coaching to uncover solutions, ideas, and answers with their colleagues and focus on unleashing the potential of those around instead of just sharing their perceived (correct!) view of the world.  This is probably the most basic difference between sports coaching and coaching in the workplace.  Sometimes, the best coach is one whose expertise is far away from their coachees’ expertise. This enables the coach to create real insight through powerful questions and also helps the coach to stir away from leading questions.  In the complex modern global organization, not one leader holds all the knowledge or expertise. This is why coaching in the workplace can be so beneficial.

Coaching in complex modern global organizations delivers many business benefits. While recognizing that coaching is not a “one size fits all” leadership tool, when done well, coaching is indeed a very effective tool.  First, it enables leaders to build the capacity to learn, problem solve and to be creative in their teams.  It is a great tool to harness the potential in people while keeping ownership and responsibility where it should be.  In a nutshell, this translates to delivering better products/better service faster and also helps in partnering with clients to find best market driven solutions. Second, when using coaching as a leadership tool, the leader assumes that individuals are packed with potential and the responsibility of leaders and colleagues is to pull out that potential. This assumption creates a vibrant culture: an empowered workforce in a positive work environment. Third, coaching supports leaders to involve, inspire and innovate in the organizational context. This is the essence of the type of leadership required to succeed now and in the future.  Finally, coaching is results focused.  So while coaching sets off from a positive assumption (individuals are packed with potential), the end result of coaching is a clear action plan with a timeline or at the very least, a more clear definition of the opportunity.  Therefore, coaching enables a leader to support their team members to reach peak performance and crystalize the actions required to get there.  To realize these benefits, organizations need a critical mass of coaching competent leaders.   

How are you reaping the benefits of coaching in your organization?
1International Coaching Federation ICF

Laura Vargas
laura.vargas@pertec.fi
+ 358 45 319 2330
Senior Partner at Pertec Consulting

Julkisen sektorin kompleksinen toimintaympäristö

Miksi julkisen sektorin toimintatapojen uudistaminen tuntuu usein niin hankalalta? Miksi esimerkiksi sosiaali- ja terveyspalveluiden uudistaminen ja kuntarakenteen muuttaminen eivät ole sujuneet tavoitteiden mukaisesti? Syy voi olla, että julkisen sektorin toimintaympäristö on muuttunut radikaalisti ja vanhat johtamismenetelmät eivät toimi uudessa kompleksisessa ympäristössä.

Tulevaisuuden muutoksiin liittyy neljä ongelmaa, jotka tekevät nykyisyyden ja erityisesti tulevaisuuden hahmottamisen hankalaksi.

Nämä ovat

• tietoon liittyvä epävarmuus
• ilmiöiden monimutkaisuus
• ilmiöiden epäselvyys ja
• ilmiöiden monitulkinnallisuus

Tietoon liittyvä epävarmuus ilmenee organisaatiolle monilla tavoilla. Tietoa voi olla liian paljon tai vähän, tieto voi olla vanhentunutta ja koskea vain nykyhetkeä. Tieto on pirstaleista ja ristiriitaista. Suuret yhteiskunnalliset tarinat ja aatteet ovat hävinneet. On erittäin vaikeaa jäsentää yhteiskunnallista todellisuutta sirpaleisen ja ristiriitaisen nykytiedon pohjalta.

Ilmiöiden monimutkaisuus tarkoitta, että asioiden väliset syy-seuraus –suhteet eivät ole selviä vaan monimutkaisessa ympäristössä monet asiat vaikuttavat toisiinsa. Tällöin on vaikea arvioida, mitkä ovat organisaatioon kohdistuvat todelliset vaikutukset. Ovatko ne niitä, mihin on pyritty vai ovatko ne ei-aiottuja vaikutuksia.

Ilmiöiden epäselvyys on sitä, että monia yhteiskunnassa tapahtuvia ilmiöitä on vaikea tunnistaa tai nimetä saatikka tulkita. Yhteiskunnalliset muutokset tapahtuvat nopeasti ja päätöksenteon hitaus on sekä valtionhallinnon että kuntasektorin ongelma. Monesti on myös epäselvää millä tasolla ja miten ongelmiin pitäisi reagoida. Onko se kansainvälisellä, valtion hallinnon, aluehallinnon vai paikallishallinnon tasolla?

Ilmiöiden monitulkinnallisuus liittyy tiedon valtavaan kasvuun ja asioiden kompleksisuuteen. Julkisessa hallinnossa monitulkinnallisuutta aiheuttavat myös sisäiset intressierot ja  poliittiset valtakamppailut. Yhteiskunnallisia asioita voidaan tarkastella hyvin monenlaisten linssien läpi ja tänä päivänä tuntuu, että meillä puuttuu riittävää yhteistä näkemystä ratkaista monia ongelmia.

Elämme siis jatkuvassa muutoksessa ja yllätyksellistä aikaa. Tämä aiheuttaa todella suuria haasteita julkisille organisaatioille. Meidän on nopeasti pystyttävä rakentamaan melko tavalla erilainen ketterä ja jatkuvasti uudistuva julkinen hallinto, joka pystyy vastaamaan tulevaisuuden haasteisiin.

Nyt meidän tulisi kiireesti uudistaa  vanhentunutta suunnittelu-, päätöksenteko-, johtamis- ja organisaatiokulttuuria, joka ei enää toimi nopeasti muuttuvassa ja yllätyksellisessä toimintaympäristössä. Tässä riittää haasteita tulevalle hallitukselle!

Pentti Sydänmaanlakka

Pentti Sydänmaanlakka kirjoittaa parhaillaan kirjaan aiheesta ”Älykäs vai älytön julkinen johtaminen”

Miten ideat rakentuvat ja innovaatiot syntyvät?

”Heureka”, sanoi Arkhimedes, kun astui kylpyammeeseen ja veden pinta nousi. Syntyi oivallus epämääräisen muotoisen tilavuuden tarkasta mittaamisesta. Tarina kertoo, että kuningas oli esittänyt kysymyksen: ” Miten voin olla varma, että kruununi on puhdasta kultaa.”

Pulman esittäminen laittoi Arkhimedeen alitajunnan liikkeelle ja näköaistimus loksautti ratkaisun kuin salama kirkkaalta taivaalta. Arkhimedes hoksasi jalan tilavuuden vastaavan vedenpinnan kohoamisen suuruista tilavuutta ja ymmärsi, että siirtyvän veden avulla voisi määrittää kruunun koon tarkasti.

Psykologit ovat sittemmin pystyneet jäljittelemään, mitä mielessämme tapahtuu ja miten ideat syntyvät. Luovat ideat syntyvät kolmen erilaisen prosessin vaikutuksesta: konseptien siirtämisen, niiden yhdistämisen ja jatkokehittelyn. Toisinaan uusi oivallus on niin poikkeava, että sille on muodostettava oma kategoria, selitys ja käsitteistö.

Esim. Googlen itseohjautuvaa autoa, robottiautoa, voi pitää esimerkkinä uuden kategorian synnyttämisestä. Samalla se kuitenkin on aikaisempien keksintöjen robottien ja auton yhdistelmä, joka on muodostunut jatkokehittelyn seurauksena. Jo 1960-luvulta alkaneiden kokeilujen kulminoitumispisteeksi tuli ajatus erilaisten liikkeentunnistus- ja GPS- teknologioiden hyödyntämisestä. Niiden avulla auton tietokone kykeni hyvinkin tarkasti määrittämään oman sijaintinsa maapallolla samoin kuin etäisyytensä muihin objekteihin ja näin kulkemaan määränpäähänsä törmäämättä. Moni oivallus syntyy vielä kategorian jo muodostuttua ja niinpä robottiautokonseptikin siirtynee vielä moneen paikkaan ja tarpeeseen, ilmaan ja veden alle.

Ideointi ei pelkästään riitä vaan lisäksi vaaditaan kehittämistä ja sinnikkyyttä ideoiden toteuttamiseksi. Innovaatiot ovat käytäntöön vietyjä ideoita. Toteutuksen lisäksi markkinoille vieminen vaatii  markkinainnostuksen synnyttämisen. Robottiautonkin kanssa täytyy tehdä työtä, jotta ihmiset ymmärtäisi, mihin käyttöön kuljettamatonta ajoneuvoa voisi tarvita ja ymmärryksen synnyttämisen lisäksi heidät pitäisi saada muuttamaan käyttäytymistään, luopumaan ajamisesta. Lopullinen innovaatio tarvitseekin monen ihmisen yhteisluontia.

Ideat eivät synny tyhjästä vaan aivomme työskentelevät silloinkin, kun emme sitä huomaa ratkaisten mieltä askarruttavia kysymyksiä aivoihimme tallentuneiden konseptien avulla.
Mitä enemmän havainnoimme ja keräämme kokemuksia sitä enenemään luomme malleja aivoihimme. Kun harjoittelemme konseptien siirtämistä, yhdistelemistä ja uusien käyttötarkoitusten kehittämistä, sitä tuotteliaampia ideoijia meistä tulee. Kuten luovuustutkija Robert Stenberg sanoo: ”Luovuus on taito, jota voi kehittää.”

Nopeasti muuttuva maailma kaipaa jatkuvalla syötöllä uusia oivalluksia ja niiden ripeää toteutusta. Valmisteilla olevassa väitöskirjatyössäni paneudun näiden tutkimiseen. Onko sinun tiimisi harjoitellut oivallusten tuottamista ja niiden käytäntöön viemistä? Jos tarvitset apua, soittele!

Susanna Rahkamo
Senior Partner
susanna.rahkamo@pertec.fi

Erilaisuudesta vahvuudeksi

Haasteet auttavat meitä kasvamaan. Kun venytämme oman osaamisemme tai totuttujen toimintatapojen rajoja, se avaa mahdollisuuden oivaltaa ja oppia uutta, uudistua.

Olen omalla urallani useamman kerran hypännyt uusiin haasteisiin uteliaana ja nöyränä, innokkaana oppimaan uusia tehtäviä ja kulttuureja. Vuosien aikana olenkin saanut työskennellä lukuisista eri maista ja kulttuureista tulleiden asiakkaiden ja kollegojen kanssa. Taakse katsoen yksi innostavimmista oivalluksista uusissa tehtävissä on ollut oman jo opitun ja koetun näkeminen uudenlaisessa valossa: tätä osaan, tällä on arvoa, näin voin hyödyntää tuota kokemustani uudessa kontekstissa. Onnistumisen kannalta merkittävä asia on ollut omaan rooliin ja panokseen kohdistuvien tavoitteiden ja odotusten selkeys. Näiden osalta olen aina kokenut oman vastuuni suurena ja käyttänyt aikaa asioiden konkretisoimiseen keskustellen. Iso kysymys on aina ollut: mitä lisäarvoa tässä ympäristössä pystyn antamaan ja mitä uutta saamaan? Ei siis vain omana itsenäni, vaan osana tätä uutta kokonaisuutta.

Uusi toimintaympäristö, uudenlaiset osaamishaasteet ja uudet ihmiset edellyttävät meiltä aina oman itsemme uudenlaista asemoimista osana kokonaisuutta. Sama koskee tiimiä tai ryhmää, jonka kokoonpano muuttuu uuden ihmisen saapuessa tai jonkun lähtiessä siitä. Toiminnan tehokkuuden ja yhteisen onnistumisen kannalta on tärkeää, että uusi ”tiimiytyminen” tapahtuu mahdollisimman nopeasti.

Aloitttaessani osana Pertec-tiimiä alkuvuodesta 2012 sain ympärilleni monimuotoisen ryhmän huipputekijöitä. Tiimimme koostuu syntyperältään eri puolelta maailmaa tulevista, eri maissa opiskelleista ja työskennelleistä ihmisistä. Työkokemuksemme on eri toimialoilta ja tehtävistä. Olemme erilaisia, mutta viitekehys on yhteinen ja tavoittelemme samaa, eli kykyä tuottaa asiakkaalle mahdollisimman suurta lisäarvoa.
Kuten kollegani David edellisessä blogissamme kirjoitti, Pertecin hyvän johtamisen –viitekehys kantaa ja toimii eri kulttuuriympäristöissä ja maissa. Se on vahva perusta kaikelle toiminnallemme eri puolilla maailmaa operoivien asiakkaidemme kanssa.

Mikä tekee tiimistä ja saamastamme asiakaspalautteesta vahvan?

• Yhteinen perusta, tavoitteet ja viitekehys.
• Kulttuurien ja kokemuksen monimuotoisuus ja erilaisuus.
• Kyky arvostaa ja kehittää näitä erilaisia osaamisia synergisesti täydentämään toisiaan.
• Tahto ja kyky hyödyntää erilaisuutta lisäarvoksi asiakkaalle, kun käytämme aikaa asiakkaiden kuunteluun ja tarpeiden ymmärtämiseen. Valmennuksiemme sisältö muokataan aina asiakaslähtöisesti.

Vahvuus ei synny itsestään. Ryhmä yksilöitä ei ole vielä yhteen hiileen puhaltava ja erilaisuutta rakentavasti hyödyntävä tiimi, joka pystyy aidosti tuottamaan lisäarvoa.
Tiimi ei toimi tiiminä ellei sitä kehitetä tiimiksi ja tiiminä.

Miten sinun tiimistäsi tai johtoryhmästäsi tehdään yhä parempi?
Ota yhteyttä.

Marita Hänninen 
p. 040 566 0389 
marita.hanninen@pertec.fi

Coach
Teamcoach Organisaation kehittäjä
Partner

#pertecteamcoaching #ryhmäcoaching #johtoryhmävalmennus #hyväjohtaminen #leadingrenewal

Leading Renewal in Four Continents

Can Intelligent Leadership be exported?  Reading Abdi Jama’s inspiring blog last month,My Journey to Pertec, I was reminded of what was on my mind 8 years ago when I started my own Pertec journey. How well would an approach to leadership, born in the far North of Europe, work in other cultures?

Well, I soon found out. My first assignments with Pertec were in Sweden, Denmark and Saudi Arabia. I was not too worried about the Nordic neighbours. Of course there are cultural diferences that affect leadership style, for example consensus driven decision making in Sweden against the more challenging style to the team leader from team members typical in Denmark. But as the values underpinning Nordic societies are fairly similar, Intelligent Leadership should work out OK.

I was most worried about the client in Saudi Arabia: how would Intelligent Leadershipplay out so far from its home? Surprisingly, it was in Riyadh that I got the best reception. The group I worked with there was extremely diverse, with participants coming from all over the Middle East, Asia, Europe and the Americas. Here, I noticed something really interesting -  the more diverse the group I work with, then the greater the appeal of the Pertec approach to Leading Renewal.

In Saudi I learned that Intelligent Leadership is an approach from Finland, but it is also a global approach to leadership. Some of the features that give Intelligent Leadership this global appeal include:

• its holistic approach to the human being

• the need to use multiple sources of intelligence: rational, pragmatic, emotional, spiritual and cultural

• the strong emphasis on self-leadership as the starting point for all leadership

• its original base came from Pentti Sydänmaanlakka''''s global leadership experience

• it has been added to dynamically by the diversity we have in the Pertec team

And the journey will continue this spring as we have trips lined up in our team to Tanzania, Kenya, Namibia, USA, France, Italy and the UAE. I’m leaving for Somaliland on Saturday and look forward to telling you in my next post about the leadership challenges in East Africa.


David Goddard
Senior Partner

Miten älykkäästi organisaatiosi onnistumista johdetaan?

Kevään johtamisen vuosikello osoittaa tilinteon aikaa. Organisaatioiden johtotasolla lasketaan yhteen päättyneen kauden tuloksia ja arvioidaan mennyttä suoriutumisen mittarien valossa.  Vuoden alku merkitsee myös koko organisaatiota ja erityisesti esimiehiä työllistävää tulos-, kehitys- ja tavoite- keskustelujen rumbaa. On lupa pysähtyä katsomaan peruutuspeiliin, mutta ennen kaikkea suunnittelemaan kilpailukykyistä reittiä tulevaisuuteen. Työtunneiksi ja euroiksi muutettuna tämä on monelle työyhteisölle johtamisen tärkein vuotuinen investointi. Tuottaako investointi toivottua tulosta?

Valitettavasti lukuisien asiakkaillamme toteuttamiemme Älykäs Organisaatio -analyysien perusteella voimme kiistatta osoittaa, että toimintatavoissa on vielä paljon kehitettävää. Huolestuttavaa on, kuinka strategia jää vieraaksi suurimmalle osalle organisaatiota. Eri osapuolia aktivoivat uudet keskustelukäytännöt ja aito vuorovaikutus strategisen ajattelun vahvistamiseksi puuttuvat. Uusien toimintamallien kehittämisen sijaan strategiat kommunikoidaan Powerpoint-dioina, intran tai vuosikatsauksen hengettöminä julistuksina. Pahimmassa tapauksessa henkilöstö lukee uudesta strategiasta lehdistä julkaistuista kokosivun mainoksista.

Strategia ohjaa yksilön, tiimin ja koko organisaation uudistumista. Painopisteen tulee olla uuden tekemisessä ja sen onnistumisen varmistamisessa eikä menneiden ja jo hallinnassa olevien suoritteiden kirjaamisessa. Tämä vaatii jatkuvaa keskustelua eri osapuolten välillä. Tahtotilaa kuvaavat sanat on puettava yksilö- ja tiimitasolla uudenlaiseksi tekemiseksi. Puhutaan strategisen ajattelun ja toiminnan kulttuurin luomisesta. Ei kovinkaan helppo tehtävä. Uusien tietojen ja taitojen opettelu vaatii paljon aikaa ja energiaa, lukemattomia yrityksiä ja erehdyksiä, uusien mittareiden luomista ja arviointimenetelmien kehittämistä. Erityisen haastavaa uusien toimintamallien vakiinnuttaminen on asiantuntijaorganisaatioissa, joissa yksilöiden tunteet, motivaatio, ristiriidat, jaksaminen ja monet muut ”häiriötekijät” jarruttavat tekemistä.

Auditointiemme tulokset osoittavat, että strategian konkretisointi kaikkien yksiköiden ja työntekijöiden vuositavoitteisiin esim. strategisten hankkeiden muodossa vaatii määrätietoista kehittämistä. Jostakin tekemisestä pitää luopua, jotta jää tilaa uuden kehittämiselle. Uusia tavoitteita ei voi olla kovin monta ja ne on kyettävä aktivoimaan koko tiimin yhteiseksi uudistumista edistäväksi toiminnaksi. Asiakkaalle tuotettava kilpailukykyinen lisäarvo on kiinni yksilön, tiimin ja koko organisaation jatkuvan uudistumisen onnistumisesta.

Jokaisen on löydettävä oma sisäinen palo uudistumisen tien löytämiseksi. Se vaatii meiltä kaikilta huolellista valmistautumista yksilön ja tiimin kehityskeskusteluihin. On pystyttävä kiteyttämään, missä uusissa asioissa ja tehtävissä tulee onnistua, jotta olemme vuoden päästä lähempänä yhteistä tavoitettamme. Enää ei riitä, että keskustelut käydään esimiesvetoisesti ja ilman kaikkien osapuolien valmistautumista ja tinkimätöntä sitoutumista.

Keväisen keskustelukierroksen jälkeen johdolla pitäisi olla selvä näkemys määrällisten ja laadullisten mittareiden näkökulmasta, mitä liikkeellelähtöjä strategian toimeenpanossa saavutettiin. Harva johtoryhmä kuitenkaan arvioi, saati käsittelee keskustelujen yhteenvetoja. Johdon pitäisi olla myös tietoinen, mitkä toimenpiteet vaativat erityistä tukea. Pertecin suorituksen johtamisen arviointi on johdolle oiva työkalu, joka kertoo prosessin toimivuudesta, tavoitteiden asetannasta, keskustelukäytännöistä ja monista muista yksityiskohdista. Kokeile ja totea, mistä löytyvät oman organisaatiosi kehittämisen painopisteet.

Mauno Tirkkonen

Senioripartneri ja -konsultti

How to reignite the true business value of performance management?

Performance management is the system that brings together the key elements that make a company successful.  As such, business leaders interested in leading towards success should be excited to design and keep alive the performance management system in their organizations.  Instead, we often observe that performance management is neglected, or perceived as an “HR issue”.  While HR teams should be very proud to have the success of the business put on their shoulders, it is not enough that one team is responsible for such a fundamental part of the business.  In many organizations, performance management is old fashioned, bureaucratic, complicated and, frankly, works against achieving business results and creating employee engagement. Companies interested in success should have a simple up to date performance management system that complements and connects the different key elements of the business and is vital part of an inspiring workplace. 

We define performance management simply as the system that brings together the key business elements required for success.  Performance management is grounded on the values, strategy and core competencies required to succeed in a specific business environment and it is linked with other management systems.  Strategic thinking helps employees create these connections.  At the heart of performance management, we distill this bigger picture through self-reflection and dialogue with team and manager into inspiring unit, team and individual targets.  Through supportive coaching and positive and constructive feedback we pave the way to results.  These results are evaluated objectively, rewarded fairly and areas of development identified.  These development areas are supported and followed up with development plans in a positive way that inspires employees to excellence. The aim is to create intelligent organizations where efficiency, renewal and wellbeing are balanced. This is not a linear system rather performance management is a continuous system, continuously supporting business results.

Business leaders who recognize the true value of performance management and design a system that inspires and supports employees to success will create a competitive advantage in their organizations.  Savvy recruits and current employees will soon demand that performance management systems be revamped to meet today’s business needs and aspirations.  Steven Rice from Juniper Networks “is responsible for leading Juniper Networks’ people strategy of creating an inspired community of people able, committed, and empowered to achieve amazing success.” An integral part of this people strategy is a performance management system that recognizes the whole human at work, is future oriented, based on continuous dialogue and excludes forced rankings. 

How are you creating a competitive advantage through a modern performance management system in your organization?

Laura Vargas

laura.vargas@pertec.fi

+ 358 45 319 2330

Senior Partner at Pertec Consulting

Luovuustutkija Robert Stenberg väittää: ”Luovuus on tapa”. Aiemmin luultiin, että luovuus on peritty ominaisuus, mutta aivotutkimus on paljastanut, että aivot näyttäisivät aktivoituvan luovassa toiminnassa samaan tapaan kuin muunkin ajattelun tai oppimisen yhteydessä. Luovuus ei ole mikään mystinen, synnyinlahjana saatu ominaisuus vaan oppimisen tulos, jonka syntyyn vaikuttavat vahvasti oma motivaatiomme ja ympäristömme. Luovuus on aina sidoksissa meitä kiinnostavaan kohteeseen; kuten luovuustutkija Baer nasevasti ilmaisee, eri ihmiset ovat  luovia kosmologiassa ja kosmetologiassa.

Aivoissamme luovuus näyttäytyy erilaisten reaktioiden sarjana, joka etenee askarruttavasta kysymyksestä ratkaisun hakemisen kautta toteutukseen - usean aivoissa tapahtuvan syklisen prosessin seurauksena. Välillä aivojen etuosa on aktiivinen. Siellä tapahtuu tietoinen ajattelumme ja vaihtoehtojen tarkastelu huomiomme toimiessa portinvartijana. Välillä taas mielen vaellellessa tiedostamattomat alueet aivoissamme työskentelevät yhdistellen varastoituja aihioita (havaintoja, kokemuksia, tietoa, taitoa) toisiinsa. Kun aivoissa syntyy linkki aikaisemmin erillään oleviin ratkaisun osasiin, saatamme tuntea fyysisesikin ”ahaa” elämyksen. Lamppu syttyy, kun tiedostamattomassa osassa mieltämme syntynyt ajatus pulpahtaa tietoisuuteemme. 

Luovuuteen tarvitsemme siis sekä pohtimista että mielen vaeltelua. Sen lisäksi aivomme kaipaavat syötettä uusille ajatuksille. Ajatuksemme eivät synny tyhjästä eikä tyhjiössä, vaan ne syntyvät ympäristön ruokkiessa niitä monenlaisilla havainnoilla ja kokemuksilla sekä ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa. 

Kun kiinnostumme jostain asiasta, mielemme alkaa askarrella siihen liittyvissä kysymyksissä. Kiinnostus onkin ensimmäinen edellytys luovuudelle. Kuitenkaan pelkkä innostus ei riitä, sillä aivomme toimivat harjoittelun tuloksena tietyllä tavoin. Mielemme on kuin tietokoneohjelma, joka määrittää, millä mekanismilla ongelmat ratkaistaan. Jos aivomme on opetettu noudattamaan sääntöjä, tekemään virheetöntä toimintaa ja korjaamaan poikkeamat, niin näitä toimintoja se mallikkaasti oppii tekemään. Jo pieni vauva oppii tulkitsemaan ympäristön reaktioita, toiveita ja mallia. Jos ”oikein suorittamista” palkitaan, tämä tapa vahvistuu. Jos taas uudella tavoin yrittämistä kannustetaan, tämä lujittuu. Osa toimintatavoistamme on syntynyt itsellemme täysin huomaamatta kulttuurin normien juurtuessa käyttäytymistottumuksiksemme. Olemme siis tapojemme vankeja ja hyvinkin paljon ympäristömme tuotoksia ja riippuvaisia siitä. 

Tapamme on kuitenkin muutettavissa. Motivaatio ja halu muuttua ovat ratkaisevia. Ensimmäinen askel on tietoisuus nykytilasta ja tavoitetilasta - minkä tavan haluamme muuttaa ja minkälaiseksi. Ulkopuolelta haluun voi vaikuttaa innostamalla, houkuttelemalla, suuntaa näyttämällä sekä toivottua toimintatapaa vahvistamalla ja arvostamalla. Samanaikaisesti vanhasta juurtuneesta tottumuksesta pitää oppia pois. Tätä helpottaa ja nopeuttaa, jos ympäristö muuttuu. Organisaation muuttaessa strategiansa uudistavaksi, organisaatiokulttuurikin on syytä remontoida. 

Aivomme muovautuvat mielenkiintomme, toimintamme ja ympäristön mukaan. Taitavalla johtamisella voi vaikuttaa näihin kaikkiin, suuntaan tai toiseen. Johtaminen on vaikuttamista toisiin. Siksi johtamiseen onkin kiinnitettävä huomiota, sillä luovaa toimintatapaa voi edistää ja johtaa. Luovuus kuuluu kaikille.

Slush 2014 –tapahtuma on keräämässä taas kuluvan marraskuun kolmannella viikolla Suomeen – tällä kertaa peräti Helsingin Messukeskukseen – tuhatmäärin startup- ja kasvuyritysväkeä maailman kaikilta kolkilta. Slush on vasta kuuden olemassaolovuotensa aikana muotoutunut yhdeksi maailman suurimmaksi ja arvostetuimmaksi alan tapahtumaksi ja kasvanut muutaman sadan hengen osallistujakunnasta yli 10.000 osallistujan “herätysjuhlaksi”.

Slush’in kansainväliset osallistujat tulevat paitsi ihmettelemään etelä-suomalaisen marraskuun harmautta niin myöskin ihastelemaan maamme startup- ja kasvuyritystoiminnan ympärille kasvaneiden ekosysteemien salaperäistä elinvoimaisuutta. Suomessa näiden avoimien verkostojen syövereissä syntyy – ja kuolee – tällä hetkellä ennätysmäärä tuote- ja palveluinnovaatioita ja niistä kumpuavaa yritystoimintaa, nopeaa kasvua ja jopa megalomaanista menestystä.

Organisaatioiden ja johtamisen kehittämisen kannalta on erityisen mielenkiintoista Slush-kansan näkemys asiantuntijaorganisaatoiden johtamisesta: Kun yksittäiseltä menestyneen kasvuyrityksen perustajalta tai vetäjältä Suomessa tiedustellaan yrityksen menestyksen salaisuutta, niin monasti vetäjä mainitsee yhdeksi syyksi, että yrityksessä – keskisuuressakaan – “ei ole lainkaan esimiehiä”, “johtamista ei ole ollenkaan” tai että “johtamisen määrä pyritään minimoimaan”. Supercellin toimitusjohtaja Ilkka Paananen on johtamiseensa liittyen todennut, että hänen tavoitteenaan on olla “maailman vähiten vaikutusvaltainen johtaja” (Business Insider 2013). Reaktorin Ville Valtonen haluaa antaa “vallan ja vastuun organisaation työntekijöille” (Viestijät 05/2014). Futuricen Tuomas Syrjäsen mukaan yhtiössä toiminta ei perustu ohjeistuksiin vaan “ajattelun sääntöihin” (Talouselämä 7.5.2012).

Onko siis mahdollista, että innovatiivisissa ja luovissa organisaatioissa kasvun ja menestyksen edellytys on, että toimintaa ei johdeta? Tuskinpa kuitenkaan, vaan kyse on enemmänkin johtamisen perusparadigman muuttumisesta tilanteessa, jossa organisaation asiantuntijat jo lähtökohtaisesti ovat äärimmäisen motivoituneita,sitoutuneita, itseohjautuvia, rekrytoimalla “käsin poimittuja” ja pystyvät toimimaan tehokkaasti jatkuvan epävarmuudenkin ympäröiminä. Esimiestasot on karsittu minimiin, mutta toisaalta tyypillisesti äärimmäisen sitoutumisen myötä kaikki asiantuntijat omaksuvat kulloinkin pyytämättä ad hoc valmentajan roolin omaan asiantuntijuuteensa liittyvissä, ohjausta edellyttävissä tilanteissa. Asiantuntijatiimeissä johtaminen on hyvän yhteistoiminnan organisoimista, jossa vastuu on kaikilla.

Etenkin kasvun ja luovuuden johtamisessa perinteinen organisaatiohierarkia kääntyy ylösalaisin. Esimerkiksi Reaktorissa organisaatio nähdään “verkostona, joka auttaa ihmisiä löytämään toisensa ja mahdollistaa tiedon liikkumisen yrityksessä”. Siellä “johtaminen on tukitoiminto, joka raivaa esteet asiantuntijan tieltä, jotta hän voi tehdä maailman siisteimpiä juttuja”.

Mutta sehän ON “johtamista”. Piilevän energian vapauttamista, kuten Marita Hänninen blogissaan 28.10.2014 peräänkuulutti. Johtaminen ei alunperinkään tarkoita “pomottamista”, byrokratiaa, siiloutumista, lukuisia esimiestasoja eikä hitautta vaan johtaminen on “tavoitesuuntautunutta vuorovaikutteista sosiaalista toimintaa, jonka avulla pyritään siihen, että joukko ihmisiä toimii paremmin ja tehokkaammin kuin ilman johtamista” (Wikipedia). Ja niistä ihmisistähän kaikki kumpuaa! Menestyneet kasvuyritykset eivät siis ole hylänneet omissa organisaatioissaan johtamista vaan itse asiassa oivaltaneet – kenties tiedostamattaan – sen ytimen kasvun ja luovuuden sytyttämiseksi: Yhteen hiileen puhaltaminen.

Organisaatioissa on nykyisin paljon automatisoitavissa olevia prosesseja ja teknologiaa voidaan hyödyntää tekemisen, töiden ja projektien organisoinnissa ja koordinoinnissa. Ihmisten johtamista teknologialla ei kuitenkaan voi korvata; sen tehtävänä on edelleen yhteisen menestyksen mahdollistamiseksi jakaa visio ja unelmat, innostua, innostaa, kannustaa, valmentaa, auttaa oppimaan, kysyä oikeita kysymyksiä ja yhdessä löytää parhaat vastaukset.

Vai voitko kuvitella oman organisaatiosi toimivan ilman johtamista? Nähdään Slush’issa ja jutellaan!

Juha Hynynen

Why is self-leadership so hard? Self-leadership is the topic that provokes the strongest reaction on Pertec seminars. There are tears more often than not. "It’s pretty heavy to think just about yourself for many hours", commented one participant last week. But why is that so? Why do many people spend more time on keeping their car in good working order, than they invest in their own service and maintenance?  

Self Ltd Model                                                                                                                               

On Pertec seminars we follow the Self Ltd model from Pentti Sydänmaanlakka’s Intelligent Self-Leadership where participants are encouraged to think about themselves as an organisation. First of all, if you were  an organisation, could you answer Peter Drucker’s Five Most Important Questions:

• What is our Mission?
• Who is our Customer?
• What does the Customer Value?
• What are our Results?
• What is our Plan?

Usually the last question is the catalyst for the strongest emotions. Many people say they would never consider working for a company that does not have a strategy, then they realise they have not got one for themselves; Self Ltd does not have a strategy! 

The Performance Management system in Self Ltd needs renewing

Similarly, most people would not be happy working for a company that had no performance and development discussions, no tools or processes for performance management, but yet they do not take the time to have their own Target and Development Discussions for Self Ltd. This is often when the tears come, when we go through the performance of each of the departments in Self Ltd.

• How is your Body Department performing as measured by your physical condition?
• How is your Mind Department performing as measured by your mental condition?
• How is your Feelings Department performing as measured by your emotional condition?
• How is your Values Department performing as measured by your spiritual condition?
• How is your Work Department performing as measured by your professional condition?
• How is your Renewal Department performing as measured by your renewal condition? 
• Great tips for managing your own performance

When we do this exercise, I usually get the feeling that the challenge in self-leadership is in the implementation. We always get some great ideas from the seminar group on improving the performance of each department. It seems there are plenty of thoughts about good things we should be doing. The question is, as with many organisations, how to close The Knowing-Doing Gap? Here is a selection of my favourite tips from these seminars.

• Don’t skip meals.
• Remember that the lunch break is called a ”break” for a reason.
• Sit with someone cheerful and positive at lunch.
• Try practising in-box zero and use email as a tool (or it will use you!).
• Learn to say ”no” and think carefully about when to say yes.
• Decline any meeting invitations that don’t have an agenda.
• Schedule time in your calender for the stuff you need to get done (such as decision making, planning a meeting or preparing a presentation).
• Go to bed earlier! We are sleeping an hour less than the previous generation. 

What are your favourite self-leadership tips?

David Goddard

August 14th 2014 was a very special day for our team.  We celebrated our Chairman of the Board’s 60th birthday and the launch of our latest book in a celebratory seminar around the theme “leadership of the future”.  During this day, my dear colleague David and I tried to tackle this exciting question:  How to build a global, agile and intelligent organization?

We agreed that in our current business environment of constant change the answer to build this type of organization rests in the leadership.  The changing nature of our current business environment requires different language, behaviors, and thinking in our leaders.  By leaders we mean the people responsible for implementing the strategy i.e. everyone in the organization. In addition, recognizing that the whole human being comes to work, intelligent leaders have a holistic appreciation of the employee.  Therefore it is intelligent leaders, able to use their five sources of intelligence (practical, rational, emotional, spiritual, and cultural), who will be the most successful leaders. 

What will be the most important characteristics for leaders to lead towards the vision of 2020? In addition to recognizing that the whole human being comes to work and utilizing their five sources of intelligence, these leaders are inspiring.  They understand what is the starting point for inspiration, how to inspire others and how to nurture their own inspiration.  For them, imagination and dreams are important.  A positive view of the future is a requirement.  These leaders have moved away from command, control, correct as a leadership style and coach their colleagues to Involve, Inspire, and Innovate.

They are also collaborative. They share the leadership as everyone has a leadership role to take and leadership is everyone’s responsibility. They can tap into their emotional intelligence to create connections and network. They enable, support and celebrate success. They coach their colleagues and ask open questions rather than give answers: they collaborate to find the best answer together.  Self-leadership is their strength.  

Our leaders also have a global mindset.  They network, persuade, influence and collaborate at many different points inside and outside the organization with people they have no direct authority over. They lead upwards and downwards, across the matrix.  Command, control and correct really do not work in this global organization.  Leaders in the future will have increasingly complex relationships and these relationships are increasingly with different cultures so their cultural intelligence is essential.  To develop their cultural intelligence, they need self-awareness.

Finally, these leaders are responsible. They are responsible to their clients, their people, shareholders, results, their values, the community and the environment. They are also responsible to themselves and their own learning.  They are future-minded and work for an inspiring purpose. This responsibility driven by a purpose will distinguish exceptional leaders.

In conclusion, building global, agile and intelligent organizations require intelligent leaders who are inspiring, collaborative, responsible and have a global mindset.  How are you supporting the development of these leadership characteristics, in yourself and others?

Laura Vargas

Susanna Rahkamo

Coaching in the workplace is gaining momentum.  Leaders interested in achieving peak performance are fine-tuning their coaching skills and coaching is an integral part of the best leadership development programs.  Is this enough to embed coaching into the way of working?  

A few weeks ago, I had the pleasure of listening to David Clutterbuck on the topic of making a coaching leadership culture real in organizations.  He defined coaching leadership as the dialogue that moves mountains.  Organizations interested in “moving mountains” should be paying closer attention to how they develop and embed a coaching mindset in their organizations.  

One concrete way to do this is to have teams jointly develop their coaching skills.  Instead of the traditional approach of sending one or two team members to learn about “this coaching stuff” and having these individuals plant the seed, it is much more efficient to develop the team together.  Through a joint coaching development experience, the team can 

·      share the learning journey with common tools

·      learn a common language

·      encourage, challenge and support each other in developing the skills

·      keep each other accountable for the application of a coaching mindset to a wide range of tasks and challenges

We start from the premise that Command, Control and Correct are no longer the most effective or efficient management tools; rather, leaders need to Involve, Inspire, and Innovate in the workplace to achieve peak performance. Coaching offers an excellent platform for leaders and team members to involve each other, inspire and be inspired, and innovate.  This translates into concrete business benefits. Organizations interested in accelerating these benefits are developing the coaching skills of intact teams.  It will be an exciting journey to be part of a broader and deeper development of a coaching mindset in organizations.  How is your organization accelerating the development of a coaching mindset?

  Laura Vargas

Vuoden 2013 talouselämän negatiivisuuden ikeessä olemme myös päässeet hämmästelemään yritysmaailman uutisia henkeäsalpaavista menestys- ja kasvutarinoista – vieläpä suomalaisista sellaisista. Tarinat ovat lähes poikkeuksetta edustaneet yrityksiä, joiden innovaatiot ja luovuus eivät ole rajoittuneet pelkästään tuotteisiin ja palveluihin vaan mitä suurimmassa määrin myös niiden ympärillä oleviin liiketoiminta- ja ansainta- malleihin. Nämä taas ovat mahdollistuneet kaikkialle vyöryneen digitaalitalouden myötä.

Digitaalitaloutta täysimittaisesti hyödyntävillä toimijoilla on käytännöllisesti katsoen maksutta käytössään globaali logistiikkaverkko ja sitä kautta markkina-alueena koko maailma. Innovatiivisissa liiketoimintamalleissa niiden perustana olevat liiketoiminnan eri osa-alueet yhdistyvät. Itse tuote tai palvelu ei ole enää erillään sitä tukevasta myynnistä, markkinoinnista, asiakaspalvelusta tai maksamisesta vaan parhaimmillaan kaikki toiminnot yhdistyvät loppuasiakkaan kannalta kokonaisuudeksi – elämykseksi – jossa loppu-asiakas itse on usein huomaamattaan kiinteä osa näin syntyvää ekosysteemiä.

Myös erilaiset epäsuorat ansaintatavat ovat Internet-talouden toimijoiden arkipäivää. Digitaalitaloudessa logistiikka-, tuotanto-, myynti- ja markkinointitoiminnot ovat yhdentyneet ja toimivat yhden ja saman teknologian – digitaaliteknologian – tukemina. On vain ajan kysymys milloin myös yritysten johtaminen on yksi näistä toimintaan sulautuneista toiminnoista.

Minkälaisia johtamisen innovaatioita sitten tarvitaan digitaalitalouden yritysten johtamisessa? Mikä on niissä johtamisen onnistumisen salaisuus? Yhden viimeaikaisen suomalaisen mega-menestyjän Supercell’in toimitusjohtaja Ilkka Paananen on avannut omaa johtamisfilosofiaansa, joka edustaa uudenlaista ajattelutapaa; hän haluaa olla “maailman vähiten vaikutusvaltainen toimitusjohtaja”. Käytännössä Paananen on yhtenä näkyvänä airueena kehityksessä, joka on joka tapauksessa tapahtumassa digitalisoitumisen myötä yritysten johtamisessa: (a) työntekijöiden, toimittajien ja asiakkaiden rajat hämärtyvät, (b) työryhmät itseorganisoituvat, (c) päätökset perustuvat mielipiteiden ja kokemuksen sijasta tiedon analysointiin ja (d) organisaatioiden hierarkia kutistuu tai häviää kokonaan.

Jo lähitulevaisuudessa ylimmän johdon tehtävänä on toimia valmentajina, mentoreina, mahdollistajina, coacheina ja tiennäyttäjinä. Tieto ei johtamisessa ole enää “valtaa” samalla tavalla kuin aiemmin; vaikutusvalta ja arvonanto aikaansaadaan kommunikaation, verkostoitumisen ja usein myös siihen liittyvän epäsuoran vaikuttamisen avulla. Yritysten johto innostaa ja motivoi tietoa tulkitsemalla ja tarinoiden kautta merkitystä esiintuomalla.

Miten sitten teknologioiden kehittyminen tulee vaikuttamaan johtamiseen ja siihen liittyviin innovaatioihin? Mailmalla tunnettu englantilainen kybernetiikan ja tekoälyn professori Kevin Warwick on ennustanut vuonna 2013, että tulevien vuosien aikana yhä enemmän myös yrityksissä tehtävistä päätöksistä tapahtuu kyborgien – ihmisrobottien tai robotti- ihmisten – toimesta. Samasta teemasta kirjoitti niinikään Pentti Sydänmaanlakka tammikuisessa blogi-kirjoituksessaan. Myös mobiiliteknologian mahdollisuudet käytännön johtamistilanteiden tukijärjestelminä ovat valtavat: Samaan tapaan kuin ihmiset nykyään löytävät tiensä paikasta toiseen mobiililaitteissa olevien navigaattoreiden avulla voivat tulevaisuuden digitaalitalouden johtajat saada mobillilaitteistaan osviittaa ja seikkaperäisiä, aikaan ja yksilöön sidottuja toimintaohjeita ja muistutuksia erilaisten johtamisen vuosikellon mukaisten tai kertaluonteisten haastavien johtamistilanteiden ratkaisemiseen.

Kaikenkaikkiaan digitaalitalouden johtamisen innovaatioiden ja niitä tukevien työkalujen ja teknologioiden käyttöönoton mahdollistamiseksi on oleellista nähdä yrityksen johtaminen osistaan ja eri tasoista muodostuvana kokonaisuuteena Pertec’in Älykäs Johtaminen 7.0 –mallin tavoin. Kokonaisvaltainen älykkään johtamisen viitekehys tarjoaa semanttisen kontekstin, jossa myös digitaalitalouden johtamista voidaan kehittää systemaattisesti eteenpäin, ihmisten ehdoilla mutta teknologian tukemana. Pertec tekee määrätietoista työtä osana T&K-toimintaansa myös viitekehykseen soveltuvien älykkäiden työkalujen (esim. itsensä johtaminen) rakentamiseksi, jossa nykyinen viitekehys kertaantuu uusille, ennennäkemättömille tasoille teknologian kehityksen myötä.

The concept of “workplace” has changed significantly in the last 25 years.  Working in one location with colleagues in the same location is less the norm and more the exception.  The transition from working in co-located teams to working in distributed (1) teams seemed reasonable yet leaders and team members did not always clearly understand what the transition meant in practice.  Can we lead and participate in co-located teams in the same way that we lead and participant in teams distributed across a nation, a continent or the globe with colleagues of same or different business units or partners outside our own organization? 

To begin, working in a virtual team will become even more prevalent.  Our work in the future will clearly require fluency in leading and participating in virtual teams.  There are several reasons why virtual teams are becoming more the norm.  At the heart of the issue, virtual teams are able to create value; therefore, organizations interested in more efficient and effective ways to create value have increasingly turned to virtual teams.  This, by the way, does not mean that if a team is not efficient and effective, making it virtual would solve the problem.  Not at all!  Creating value in the distributed world requires intention, discipline and hard work.  However, it is clear that virtual teams are creating value by

•    Improving efficiency as global teams can literally extend operating hours
•    Providing flexibility for talented team members who would be willing and able to participate in new projects but are not able to travel all the time or relocate
•    Leveraging resources across a wider base
•    Tapping into diverse skill sets, experiences, knowledge and culture.

What is required to achieve high performance in virtual teams?  Research and experience point to four key elements that support high performance in virtual teams:

1.    Virtual teams need to work diligently to establish clarity as this is the foundation for trust.
2.    Virtual teams need to be supported with the right resources to improve efficiency.
3.    Individuals in virtual teams need to be comfortable with the challenge of distributed teamwork.
4.    Virtual teams need engagement to enhance the emotional connection of the team.

While these success elements are also required to succeed in co-located teams, creating them in distributed teams requires intention and disciplineas distributed teams have a smaller margin of error.

How does your organization build high performance virtual teams?

Laura Vargas

(1) Team is  “a small number of people with complementary skills committed to a common purpose, a set of specific performance goals and approach for which they hold themselves mutually accountable.” (The Discipline of Teams, J. R. Katzenbach, D. K. Smith).  A virtual or distributed team does this while being in different locations, separated by time, space, or even organization.  For our purposes, a virtual team is the same as a distributed team. 

Coaching has become an integral part of leadership development.  AMEN!  As I look behind on all the leadership development programs that I have delivered with my colleagues this year, not one was delivered without coaching.  While many organizations have recognized the value and need for leaders who are excellent coaches, many leaders still struggle with recognizing the value of coaching.  Invariably, at least once a month, one eager participant will ask why do I need “this coaching stuff”? This question inspired me to write this blog.  

Since coaching is one of those abused terms, we could start by getting on the same page about what we mean by coaching.  The International Coach Federation defines coaching “as partnering with clients in a thought-provoking and creative process that inspires them to maximize their personal and professional potential.”  Inside organizations, this could be translated to partnering with colleagues instead of clients.  I define coaching as partnering to unleash the potential from within.  This partnership requires, at the least, active listening and powerful questioning.  If we understand that Command, Control and Correct are no longer the most effective or efficient management tools, how do we as leaders INVOLVE, INSPIRE, and INNOVATE?  Coaching seems to offer an excellent platform.

Using coaching, leaders can INVOLVE their team members and colleagues to be part of the solution.  A leader in coaching action can INSPIRE others to become part of the team seeking to unleash potential from within.  Coaching can help us deepen our awareness about what motivates us.  Using coaching rather than directing could also increase our abilities to INNOVATE.  

Coaching is also a great tool to help people connect with organizational values and to lead and facilitate the kind of strategic thinking that I referred to on a previous blog.  Coaching is also an excellent tool to help people work across generations.  In general, coaching is an essential skill of the Intelligent Leader.     

2012 has given me the opportunity to be a small part in the leadership journey of over one hundred and fifty leaders.  Those leaders who have embraced coaching as a tool for their own growth as well as a tool to unleash potential in others have really made an impact in their organizations and the kind of organizational cultures required to Involve, Inspire, and Innovate.  I do hope that more and more leaders become fluent in coaching… what do you think?

 Laura Vargas

Last week, my colleague, David, and I facilitated a leadership workshop with a group of talented leaders working at one of Finland’s largest companies.  When discussing and defining strategic thinking, one participant contributed “seeing the whole field” as the definition of strategic thinking.  This definition inspired me to write our blog on the topic of Strategic Thinking. 

So, who needs strategic thinking?  To answer this question, I think it is useful to reflect on one of the key attributes of strategic thinking in practice:  systems perspective, or as our savvy participant put it, “seeing the whole field”.  Liedtka states that "a strategic thinker has a mental model of the complete end-to-end system of value creation, his or her role within it, and an understanding of the competencies it contains."[1] In short, anyone who is part of implementing a strategy (plan) needs to think strategically. Indeed, strategic thinking is not a competency reserved for top management or even just for the makers of strategy.  Rather, strategic thinking is a competency required from anyone involved in the implementation of strategy.  There are three levels of strategic thinking individuals in organizations need to master.

On a general level, understanding the strategy, strategic goals and the role of the business unit in achieving these goals creates the frame for meaningfulness in the workplace.  Ideally, each individual should be able to express quite succinctly what is the plan of their organization to accomplish their dream?  In other words, what is the strategy that takes them to their vision?

At a team level, individuals need to understand how their team contributes to the plan of the organization and what are the interdependencies between and among teams to reach that plan.  This insight builds individual awareness of the network of efforts required to fulfill the strategy.  

At the most essential level, at the individual level, we need to understand the connection between individual performance and the organizational strategy.  As individuals, we need to understand how our work and the objectives contribute to the strategy.  How do I contribute to the implementation of the strategy and fulfillment of the vision?  Clarity in this area creates individual responsibility towards the organizational strategy.  

Continuous strategic thinking at these three levels is essential to build the meaningfulness, insight and responsibility required for rational and emotional commitment to the strategy.  When we learn to think strategically across all levels of the organization, we will be able to implement organizational strategies with the mind and soul. Is it time that we all do some strategic thinking?  

Laura Vargas

The Global Workspace

Early in 2006 I read a Microsoft white paper predicting that “Political and economic dynamics are forging a single global market, a global workforce, global customers, partners, and suppliers”. This global workforce would collaborate across time zones, organizations and firewalls in “A Single World of Business.” I wondered if the workspace becomes a single global entity, would this mean that working habits, management patterns and leadership styles would also become global? Will there really be one world of work? Or would culture still have a strong impact on our values, communication patterns, ways of solving problems, how we build trust, notions about teamwork – that is, our basic idea of how we collaborate?

A little later the same year, I came across the answer whilst on an assignment in a call centre in Bangalore. The CEO of the company had invited me there to develop a cross-cultural skills training program for their call centre and back office process operators. In particular, the Training Manager of the company told me, their communication style was “Too Indian”. Asked to explain this, he quoted me an example of an operator who was working on the help desk for a well-known computer brand. This young graduate, on receiving a call from a lady in the US who had said her “lap-top was on fire, can you help me?” had replied – with typical Indian politeness - “Yes, Madam, I will try.”  This is, the Training Manager explained to me, the Indian way to say “No”: unfortunately the American caller took it literally and they spent 14 minutes exploring how in fact he couldn’t help her! “So, David, could you teach our employees (there’s only 7000 of them) how to say “No” – when necessary!”

Cultural Intelligence

I got a flash of inspiration in that call centre in Bangalore: as the world of work has become global, then understanding and adapting to different cultural styles has become increasingly important for individual and organizational success. The world has become more interconnected and the work space is increasingly distributed and diverse. In fact, in the five years since I was first in Bangalore, the demand for cross-cultural training has grown tremendously. From call centres in India, to the World Bank in Washington DC, to the Head Office of a Finnish telecom and countless other organizations around the world I have been asked the same thing again and again – please can you improve our abilities to work across cultures? 

To work effectively in a diverse environment requires cultural intelligence:  the ability to see yourself from different perspectives, to shift your thinking and behaviour to work effectively with others in multiple contexts. Cultural intelligence requires an awareness of one’s own cultural biases and those of your partners: values, communication style, ways to build trust, handle conflicts and so on. It does not mean that we abandon our own culture, but rather as Ghandi said “Let my house not be walled on four sides, let all windows be open, let all the cultures blow in, but let no culture blow me off my feet.”     

Four Worlds of Culture

One tool for increasing cultural intelligence is the Four Worlds Model developed by Pertec Consulting. In this model there are four different worlds or areas of cultural behaviour:  Rationalism (North), Humanism (South), Pragmatism (West) and Holism (East). Some of the key features of each of these cultural types are presented below:

It does not mean these features are exclusive to one particular cultural area, but it does mean they are given more value or emphasis. The Four Worlds Model gives a mental framework for understanding cultural differences as well as providing practical behavioural tips. For example, the emphasis in the Humanist (Southern) cultures on Family and Relationships generally produces much more hierarchical organizations than in, for example, the Rational (Northern) cultures. According to the model, a manager from for example Brazil when working in Sweden should not expect to be treated with the usual respect or deference and that people will want to get to know him or her in an informal manner - with little protocol or etiquette. Good advice for the Brazilian manager would be to be more inclusive in his leadership style as being overly directive will be poorly interpreted. Involve others in decision making and do not base judgments of people on appearance, demeanor, privileges or status symbols.

The Four Worlds Model also gives some practical help in improving cross-cultural communication. For example the emphasis on Harmony in the Holistic (Eastern) cultures generally produces a less direct, more implicit and formal communication style than in the Pragmatic (Western) cultures where communication patterns are usually more direct, explicit and less formal. According to the model, a manager from for example the USwhen working in China should not expect to get results following the KISS principle (Keep it Short and Simple). Rather he should pay much more attention to context in communication, i.e. who says something, how it is said, what order they say things in and even what is not said can all be more important that what is said in Holistic Cultures.

Leading in Four Worlds

The global world of work requires leaders and managers to have a high level of cultural intelligence. The global leader is “at home” within the four worlds and is able to use the four different capabilities: Pragmatic, Rational, Holistic, Humanistic. As well as the Four Worlds model Pertec Consulting has developed an on-line cultural assessment for individuals and organizations to assess their affinity with each of the Four Worlds and gauge the ability to move in and out of each world as needed. For each of the Four Worlds has particular strengths, as outlined below, and today as work moves between Helsinki, New York, Bangalore, Shanghai and so on, we need to be able to access all these strengths

David Goddard

Just sitting down to write my first ever blog post after considering it for eight years (Hamlet was a pretty quick decision-maker really) when I get a Skype message, an email alert pops up and the phone rings. The phone? Who uses the phone anymore? In an article in the August issue of Wired magazine, Clive Thompson writes: "We''''''''re moving… toward a fascinating cultural transition: the death of the telephone call." The average number of phone calls we make every year is dropping and our calls are getting shorter. In 2005, the average call was three minutes long, now they''''''''re not even half of that. So who could be calling me? Well of course it’s my Mum. Like watching TV, writing letters and reading newspapers made of paper, phoning is something your parents did. 

Ignoring the younger communication tools of email and instant messaging, I show manners to the oldest and give priority to the phone call: “What are you doing?” my Mum wants to know from her self-employed (slacker) management consultant (when will you get a proper job) youngest son. Trying to impress, I tell her that I’m now entering the blogosphere, “I’m blogging, Mum” I tell her. “Ooh, that sounds rude … what is it?”. Good question, Mum! “Well, it’s writing stuff on the Internet that you want to tell people about - what’s happened to you, what you’ve seen or heard, where you’ve been and so on. It’s like a cross between a diary and an opinion column.” There’s a pause, I can hear her thinking of several replies and then “But shouldn’t you be working?”.

So does blogging count as work? The average worker spends more than half of their working time using communication media today. Work is communication. Are you reading this blog at the office? Does that count as work? How we spend our time at work, what communication tools we use and how we use them are increasingly important questions.

Just noticed that it has taken me two hours to write this blog. Yep, two full hours because I have been interrupted by phone calls, emails, instant messages and tweets. Or let myself be interrupted. Bloggers: Are You Still Multitasking? asks timethief at one cool site: “If you think juggling phone calls, e-mail, instant messages and computer work makes you more effective or productive then several studies say you are wrong.  Their results point in the opposite direction and highlight the fact that the more heavily you multitask the less effective and productive you become. It seems the more multitasking we do the more mediocre the results are. “ The only time we really need to multitask is when cooking. How to kick the multitask habit? “Schedule blocks of uninterrupted time to work in and then carry through and get the work done. Allow no distractions or interruptions – focus”. Now that’s what my Mother would call “working”.

David Goddard

 PS: No actual parents were harmed in the writing of this blog