home
FI EN
  • Blogit
  • Julkaisut
    • Kirjat
    • Tutkimusartikkelit
  • Webinaarit

Blogit

Avainsana: 'johtaminen'  Näytä kaikki blogit

Bloggaajat
Kaikki Laura Vargas (10) Pentti Sydänmaanlakka (30) Susanna Rahkamo (14) Marita Hänninen (7) David Goddard (5) Mauno Tirkkonen (7) Juha Hynynen (11) Abdi Jama (2) Miko Pietilä (1) Aarne Kiviniemi (3) Pekka Jääskö (1) Raimo Kekkonen (1) Juha Martikainen (4) Henri Karjula (1) Eeva Tikkanen (1)
Avainsanat
Kaikki coaching julkinen johtaminen julkisuus organisaatio suorituksen johtaminen kehittäminen johtamismalli workplace leadership
05.05.2015
Pentti Sydänmaanlakka
Julkisen sektorin kompleksinen toimintaympäristö
blog image Miksi julkisen sektorin toimintatapojen uudistaminen tuntuu usein niin hankalalta? Miksi esimerkiksi sosiaali- ja terveyspalveluiden uudistaminen ja kuntarakenteen muuttaminen eivät ole sujuneet tavoitteiden mukaisesti? Syy voi olla, että julkisen sektorin toimintaympäristö on muuttunut radikaalisti ja vanhat johtamismenetelmät eivät toimi uudessa kompleksisessa ympäristössä.

Julkisen sektorin kompleksinen toimintaympäristö

Miksi julkisen sektorin toimintatapojen uudistaminen tuntuu usein niin hankalalta? Miksi esimerkiksi sosiaali- ja terveyspalveluiden uudistaminen ja kuntarakenteen muuttaminen eivät ole sujuneet tavoitteiden mukaisesti? Syy voi olla, että julkisen sektorin toimintaympäristö on muuttunut radikaalisti ja vanhat johtamismenetelmät eivät toimi uudessa kompleksisessa ympäristössä.

Tulevaisuuden muutoksiin liittyy neljä ongelmaa, jotka tekevät nykyisyyden ja erityisesti tulevaisuuden hahmottamisen hankalaksi.

Nämä ovat

  • tietoon liittyvä epävarmuus
  • ilmiöiden monimutkaisuus
  • ilmiöiden epäselvyys ja
  • ilmiöiden monitulkinnallisuus

Tietoon liittyvä epävarmuus ilmenee organisaatiolle monilla tavoilla. Tietoa voi olla liian paljon tai vähän, tieto voi olla vanhentunutta ja koskea vain nykyhetkeä. Tieto on pirstaleista ja ristiriitaista. Suuret yhteiskunnalliset tarinat ja aatteet ovat hävinneet. On erittäin vaikeaa jäsentää yhteiskunnallista todellisuutta sirpaleisen ja ristiriitaisen nykytiedon pohjalta.

Ilmiöiden monimutkaisuus tarkoitta, että asioiden väliset syy-seuraus –suhteet eivät ole selviä vaan monimutkaisessa ympäristössä monet asiat vaikuttavat toisiinsa. Tällöin on vaikea arvioida, mitkä ovat organisaatioon kohdistuvat todelliset vaikutukset. Ovatko ne niitä, mihin on pyritty vai ovatko ne ei-aiottuja vaikutuksia.

Ilmiöiden epäselvyys on sitä, että monia yhteiskunnassa tapahtuvia ilmiöitä on vaikea tunnistaa tai nimetä saatikka tulkita. Yhteiskunnalliset muutokset tapahtuvat nopeasti ja päätöksenteon hitaus on sekä valtionhallinnon että kuntasektorin ongelma. Monesti on myös epäselvää millä tasolla ja miten ongelmiin pitäisi reagoida. Onko se kansainvälisellä, valtion hallinnon, aluehallinnon vai paikallishallinnon tasolla?

Ilmiöiden monitulkinnallisuus liittyy tiedon valtavaan kasvuun ja asioiden kompleksisuuteen. Julkisessa hallinnossa monitulkinnallisuutta aiheuttavat myös sisäiset intressierot ja  poliittiset valtakamppailut. Yhteiskunnallisia asioita voidaan tarkastella hyvin monenlaisten linssien läpi ja tänä päivänä tuntuu, että meillä puuttuu riittävää yhteistä näkemystä ratkaista monia ongelmia.

Elämme siis jatkuvassa muutoksessa ja yllätyksellistä aikaa. Tämä aiheuttaa todella suuria haasteita julkisille organisaatioille. Meidän on nopeasti pystyttävä rakentamaan melko tavalla erilainen ketterä ja jatkuvasti uudistuva julkinen hallinto, joka pystyy vastaamaan tulevaisuuden haasteisiin.

Nyt meidän tulisi kiireesti uudistaa  vanhentunutta suunnittelu-, päätöksenteko-, johtamis- ja organisaatiokulttuuria, joka ei enää toimi nopeasti muuttuvassa ja yllätyksellisessä toimintaympäristössä. Tässä riittää haasteita tulevalle hallitukselle!

Pentti Sydänmaanlakka

Pentti Sydänmaanlakka kirjoittaa parhaillaan kirjaan aiheesta ”Älykäs vai älytön julkinen johtaminen”

coaching julkinen johtaminen julkisuus organisaatio suorituksen johtaminen kehittäminen johtamismalli workplace leadership Kaikki
coaching julkinen johtaminen julkisuus
Tweet
02.02.2015
Mauno Tirkkonen
Miten älykkäästi organisaatiosi onnistumista johdetaan?
blog image Kevään johtamisen vuosikello osoittaa tilinteon aikaa. Organisaatioiden johtotasolla lasketaan yhteen päättyneen kauden tuloksia ja arvioidaan mennyttä suoriutumisen mittarien valossa. Vuoden alku merkitsee myös koko organisaatiota ja erityisesti esimiehiä työllistävää tulos-, kehitys- ja tavoite- keskustelujen rumbaa. On lupa pysähtyä katsomaan peruutuspeiliin, mutta ennen kaikkea suunnittelemaan kilpailukykyistä reittiä tulevaisuuteen. Työtunneiksi ja euroiksi muutettuna tämä on monelle työyhteisölle johtamisen tärkein vuotuinen investointi. Tuottaako investointi toivottua tulosta?

Miten älykkäästi organisaatiosi onnistumista johdetaan?

Kevään johtamisen vuosikello osoittaa tilinteon aikaa. Organisaatioiden johtotasolla lasketaan yhteen päättyneen kauden tuloksia ja arvioidaan mennyttä suoriutumisen mittarien valossa.  Vuoden alku merkitsee myös koko organisaatiota ja erityisesti esimiehiä työllistävää tulos-, kehitys- ja tavoite- keskustelujen rumbaa. On lupa pysähtyä katsomaan peruutuspeiliin, mutta ennen kaikkea suunnittelemaan kilpailukykyistä reittiä tulevaisuuteen. Työtunneiksi ja euroiksi muutettuna tämä on monelle työyhteisölle johtamisen tärkein vuotuinen investointi. Tuottaako investointi toivottua tulosta?

Valitettavasti lukuisien asiakkaillamme toteuttamiemme Älykäs Organisaatio -analyysien perusteella voimme kiistatta osoittaa, että toimintatavoissa on vielä paljon kehitettävää. Huolestuttavaa on, kuinka strategia jää vieraaksi suurimmalle osalle organisaatiota. Eri osapuolia aktivoivat uudet keskustelukäytännöt ja aito vuorovaikutus strategisen ajattelun vahvistamiseksi puuttuvat. Uusien toimintamallien kehittämisen sijaan strategiat kommunikoidaan Powerpoint-dioina, intran tai vuosikatsauksen hengettöminä julistuksina. Pahimmassa tapauksessa henkilöstö lukee uudesta strategiasta lehdistä julkaistuista kokosivun mainoksista.

Strategia ohjaa yksilön, tiimin ja koko organisaation uudistumista. Painopisteen tulee olla uuden tekemisessä ja sen onnistumisen varmistamisessa eikä menneiden ja jo hallinnassa olevien suoritteiden kirjaamisessa. Tämä vaatii jatkuvaa keskustelua eri osapuolten välillä. Tahtotilaa kuvaavat sanat on puettava yksilö- ja tiimitasolla uudenlaiseksi tekemiseksi. Puhutaan strategisen ajattelun ja toiminnan kulttuurin luomisesta. Ei kovinkaan helppo tehtävä. Uusien tietojen ja taitojen opettelu vaatii paljon aikaa ja energiaa, lukemattomia yrityksiä ja erehdyksiä, uusien mittareiden luomista ja arviointimenetelmien kehittämistä. Erityisen haastavaa uusien toimintamallien vakiinnuttaminen on asiantuntijaorganisaatioissa, joissa yksilöiden tunteet, motivaatio, ristiriidat, jaksaminen ja monet muut ”häiriötekijät” jarruttavat tekemistä.

 

Auditointiemme tulokset osoittavat, että strategian konkretisointi kaikkien yksiköiden ja työntekijöiden vuositavoitteisiin esim. strategisten hankkeiden muodossa vaatii määrätietoista kehittämistä. Jostakin tekemisestä pitää luopua, jotta jää tilaa uuden kehittämiselle. Uusia tavoitteita ei voi olla kovin monta ja ne on kyettävä aktivoimaan koko tiimin yhteiseksi uudistumista edistäväksi toiminnaksi. Asiakkaalle tuotettava kilpailukykyinen lisäarvo on kiinni yksilön, tiimin ja koko organisaation jatkuvan uudistumisen onnistumisesta.

Jokaisen on löydettävä oma sisäinen palo uudistumisen tien löytämiseksi. Se vaatii meiltä kaikilta huolellista valmistautumista yksilön ja tiimin kehityskeskusteluihin. On pystyttävä kiteyttämään, missä uusissa asioissa ja tehtävissä tulee onnistua, jotta olemme vuoden päästä lähempänä yhteistä tavoitettamme. Enää ei riitä, että keskustelut käydään esimiesvetoisesti ja ilman kaikkien osapuolien valmistautumista ja tinkimätöntä sitoutumista.

Keväisen keskustelukierroksen jälkeen johdolla pitäisi olla selvä näkemys määrällisten ja laadullisten mittareiden näkökulmasta, mitä liikkeellelähtöjä strategian toimeenpanossa saavutettiin. Harva johtoryhmä kuitenkaan arvioi, saati käsittelee keskustelujen yhteenvetoja. Johdon pitäisi olla myös tietoinen, mitkä toimenpiteet vaativat erityistä tukea. Pertecin suorituksen johtamisen arviointi on johdolle oiva työkalu, joka kertoo prosessin toimivuudesta, tavoitteiden asetannasta, keskustelukäytännöistä ja monista muista yksityiskohdista. Kokeile ja totea, mistä löytyvät oman organisaatiosi kehittämisen painopisteet.

Mauno Tirkkonen

Senioripartneri ja -konsultti

coaching julkinen johtaminen julkisuus organisaatio suorituksen johtaminen kehittäminen johtamismalli workplace leadership Kaikki
johtaminen organisaatio suorituksen johtaminen kehittäminen
Tweet
07.04.2014
Susanna Rahkamo
Kaikki johtaminen muuttuu vapaaehtoisten johtamiseksi
blog image Vapaaehtoistoiminnassa on jo kauan jouduttu miettimään, miten johtaa joukkoja, kun palkitsemiskeinot ovat rajalliset. Setelinippua ei voi vilautella eikä palkankorotuksia ole tarjolla. Sen sijaan on synnytettävä innostusta, luotava toiminnalle syvempi merkitys, on annettava ihmisille mahdollisuuksia toimia ja toteuttaa itseään, sekä muistettava kiittää. Yksi pörssiyhtiön johtoryhmäläinen tokaisi taannoin vapaaehtoistoiminnasta: ”Tämä on niin ihanaa. Tunneskaalaa mennään ylös ja alas. Työelämässä ei koe mitään vastaavaa. ” Kysyin itseltäni, että miksi ei koe ja miksi työelämä on latteaa.

 

Vapaaehtoistoiminnassa on jo kauan jouduttu miettimään, miten johtaa joukkoja, kun palkitsemiskeinot ovat rajalliset. Setelinippua ei voi vilautella eikä palkankorotuksia ole tarjolla. Sen sijaan on synnytettävä innostusta, luotava toiminnalle syvempi merkitys, on annettava ihmisille mahdollisuuksia toimia ja toteuttaa itseään, sekä muistettava kiittää. Yksi pörssiyhtiön johtoryhmäläinen tokaisi taannoin vapaaehtoistoiminnasta: ”Tämä on niin ihanaa. Tunneskaalaa mennään ylös ja alas. Työelämässä ei koe mitään vastaavaa. ” Kysyin itseltäni, että miksi ei koe ja miksi työelämä on latteaa.
 
Kuuntelin EKn Jyri Häkämiestä Tulevaisuusforumissa ja korvaani särähti sanat, jossa hän parin innostuneen puheenvuoron jälkeen pahoitteli, että joutuu kertomaan huonoja uutisia: ”ihmisten on oltava pidempään työelämässä”. Onko työelämä siis rangaistus, joka ihmisten tulee kärsiä ja josta he sitten voivat siirtyä toteuttamaan itseään esimerkiksi vapaaehtoistyöhön? Voisiko kuitenkin työelämä tarjota parasta sisältöä ihmisenä kasvuun ja itsensä toteuttamiseen? Voiko se toimia kuin vapaaehtoistyö? 
 
Valitettavasti Häkämies ei ole puheineen yksin velvollisuuteen vetoavissa kommenteissaan vaan edustaa juurtunutta ajatusmallia. Monet meistä ovat puheissaan jääneet edelliselle vuosituhannelle. Sanoitamme puhettamme, ikään kuin meillä ei olisi tahtoa eikä mahdollisuuksia toimia toisella tavoin, alistumme marmattamaan. Pelkäämme epäonnistumista niin ettemme uskalla onnistuakaan. Urheilutermein mailaa puristetaan rystyset valkoisina ja tunteet, hyvät ja huonot, karsinoidaan ihan vaan varmuuden vuoksi. Miksi emme kerro toisenlaisia tarinoita ja puhu työn tarjoamista elämyksistä, energiasta ja kasvamisesta? Miksi emme innostu ja innosta?
 
Edellisissä Pertecin blogissa olemme kirjoittaneet innostuksen voimasta, ja miten meidän tulisi johtamisessa liikkua kohti kolmen I:n mallia (innostu, innosta ja innovoi) ja luopua tayloristiseen johtamismallin kolmesta K:ta (käske, korjaa ja kontrolloi), jotka olivat omiaan johtamaan ihmisiä rutiininomaisissa työtehtävissä. Yhteiskunnassamme ei juurikaan ole enää tarjolla rutiinitehtäviä, mutta johdamme silti ihmisiä vanhalla logiikalla. 
 
Perinne on vankka, mutta hiljalleen murtumassa.  Tästä yksi esimerkki on Microsoftin päätös luopua henkilöstöarvioinnissa rankkauksesta, jossa kvartaaleittain kymmenen prosenttia henkilöstöstä täytyi Gaussin käyrän mukaan merkitä alisuoriutujiksi.  Syksyllä Microsoftin johto esitti halunsa siirtyä kohti vahvempaa henkilöstön kehittämistä ja yhdessä tekemisen kannustamista. http://mobile.nytimes.com/blogs/bits/2013/11/13/microsoft-abolishes-employee-evaluation-system.
 
Itsensä kehittämisen ajatus on tuttua urheilumaailmasta. Urheiluvalmennuksen logiikan mukaan harjoitus tekee mestarin eikä mestariksi suinkaan synnytä. Deloitte on samoilla linjoilla omassa 21:sen vuosituhannen huippujen kehittämisohjelmassaan. Ajatuksen ytimenä on tunnistaa ihmisten vahvuudet ja heikkoudet tarvittavaan työtehtävään nähden. Nämä ulottuvuudet tunnistettuaan ihmisiä voi auttaa kehittymään ja onnistumaan.    http://de.slideshare.net/jbersin/21st-century-talent-management-the-new-ways-companies-hire-engage-and-lead.
 
Pertecissä puhumme onnistumisen johtamisesta tulevaisuuden johtamisen ajatusmallina. Ihmiset haluavat kasvaa, käyttää omaa potentiaalia ja saada sisältöä elämälle. Työelämällä on kaikki mahdollisuudet tarjota näille toiveille väylä. Se vaatii kuitenkin parempaa johtamista ja viime vuosisadan johtamisopeista luopumista. Mitä jos muuttaisimme tapamme ja siirrymme kohtelemaan ihmisiä, kuin he olisivat vapaaehtoisia?
 
Susanna Rahkamo
coaching julkinen johtaminen julkisuus organisaatio suorituksen johtaminen kehittäminen johtamismalli workplace leadership Kaikki
julkinen johtaminen johtamismalli
Tweet

Lisää blogeja luettavissa... Näytä kaikki blogit

Copyright Pertec Consulting Oy