Blogit

Julkisen sektorin kompleksinen toimintaympäristö

Miksi julkisen sektorin toimintatapojen uudistaminen tuntuu usein niin hankalalta? Miksi esimerkiksi sosiaali- ja terveyspalveluiden uudistaminen ja kuntarakenteen muuttaminen eivät ole sujuneet tavoitteiden mukaisesti? Syy voi olla, että julkisen sektorin toimintaympäristö on muuttunut radikaalisti ja vanhat johtamismenetelmät eivät toimi uudessa kompleksisessa ympäristössä.

Tulevaisuuden muutoksiin liittyy neljä ongelmaa, jotka tekevät nykyisyyden ja erityisesti tulevaisuuden hahmottamisen hankalaksi.

Nämä ovat

• tietoon liittyvä epävarmuus
• ilmiöiden monimutkaisuus
• ilmiöiden epäselvyys ja
• ilmiöiden monitulkinnallisuus

Tietoon liittyvä epävarmuus ilmenee organisaatiolle monilla tavoilla. Tietoa voi olla liian paljon tai vähän, tieto voi olla vanhentunutta ja koskea vain nykyhetkeä. Tieto on pirstaleista ja ristiriitaista. Suuret yhteiskunnalliset tarinat ja aatteet ovat hävinneet. On erittäin vaikeaa jäsentää yhteiskunnallista todellisuutta sirpaleisen ja ristiriitaisen nykytiedon pohjalta.

Ilmiöiden monimutkaisuus tarkoitta, että asioiden väliset syy-seuraus –suhteet eivät ole selviä vaan monimutkaisessa ympäristössä monet asiat vaikuttavat toisiinsa. Tällöin on vaikea arvioida, mitkä ovat organisaatioon kohdistuvat todelliset vaikutukset. Ovatko ne niitä, mihin on pyritty vai ovatko ne ei-aiottuja vaikutuksia.

Ilmiöiden epäselvyys on sitä, että monia yhteiskunnassa tapahtuvia ilmiöitä on vaikea tunnistaa tai nimetä saatikka tulkita. Yhteiskunnalliset muutokset tapahtuvat nopeasti ja päätöksenteon hitaus on sekä valtionhallinnon että kuntasektorin ongelma. Monesti on myös epäselvää millä tasolla ja miten ongelmiin pitäisi reagoida. Onko se kansainvälisellä, valtion hallinnon, aluehallinnon vai paikallishallinnon tasolla?

Ilmiöiden monitulkinnallisuus liittyy tiedon valtavaan kasvuun ja asioiden kompleksisuuteen. Julkisessa hallinnossa monitulkinnallisuutta aiheuttavat myös sisäiset intressierot ja  poliittiset valtakamppailut. Yhteiskunnallisia asioita voidaan tarkastella hyvin monenlaisten linssien läpi ja tänä päivänä tuntuu, että meillä puuttuu riittävää yhteistä näkemystä ratkaista monia ongelmia.

Elämme siis jatkuvassa muutoksessa ja yllätyksellistä aikaa. Tämä aiheuttaa todella suuria haasteita julkisille organisaatioille. Meidän on nopeasti pystyttävä rakentamaan melko tavalla erilainen ketterä ja jatkuvasti uudistuva julkinen hallinto, joka pystyy vastaamaan tulevaisuuden haasteisiin.

Nyt meidän tulisi kiireesti uudistaa  vanhentunutta suunnittelu-, päätöksenteko-, johtamis- ja organisaatiokulttuuria, joka ei enää toimi nopeasti muuttuvassa ja yllätyksellisessä toimintaympäristössä. Tässä riittää haasteita tulevalle hallitukselle!

Pentti Sydänmaanlakka

Pentti Sydänmaanlakka kirjoittaa parhaillaan kirjaan aiheesta ”Älykäs vai älytön julkinen johtaminen”

Miten älykkäästi organisaatiosi onnistumista johdetaan?

Kevään johtamisen vuosikello osoittaa tilinteon aikaa. Organisaatioiden johtotasolla lasketaan yhteen päättyneen kauden tuloksia ja arvioidaan mennyttä suoriutumisen mittarien valossa.  Vuoden alku merkitsee myös koko organisaatiota ja erityisesti esimiehiä työllistävää tulos-, kehitys- ja tavoite- keskustelujen rumbaa. On lupa pysähtyä katsomaan peruutuspeiliin, mutta ennen kaikkea suunnittelemaan kilpailukykyistä reittiä tulevaisuuteen. Työtunneiksi ja euroiksi muutettuna tämä on monelle työyhteisölle johtamisen tärkein vuotuinen investointi. Tuottaako investointi toivottua tulosta?

Valitettavasti lukuisien asiakkaillamme toteuttamiemme Älykäs Organisaatio -analyysien perusteella voimme kiistatta osoittaa, että toimintatavoissa on vielä paljon kehitettävää. Huolestuttavaa on, kuinka strategia jää vieraaksi suurimmalle osalle organisaatiota. Eri osapuolia aktivoivat uudet keskustelukäytännöt ja aito vuorovaikutus strategisen ajattelun vahvistamiseksi puuttuvat. Uusien toimintamallien kehittämisen sijaan strategiat kommunikoidaan Powerpoint-dioina, intran tai vuosikatsauksen hengettöminä julistuksina. Pahimmassa tapauksessa henkilöstö lukee uudesta strategiasta lehdistä julkaistuista kokosivun mainoksista.

Strategia ohjaa yksilön, tiimin ja koko organisaation uudistumista. Painopisteen tulee olla uuden tekemisessä ja sen onnistumisen varmistamisessa eikä menneiden ja jo hallinnassa olevien suoritteiden kirjaamisessa. Tämä vaatii jatkuvaa keskustelua eri osapuolten välillä. Tahtotilaa kuvaavat sanat on puettava yksilö- ja tiimitasolla uudenlaiseksi tekemiseksi. Puhutaan strategisen ajattelun ja toiminnan kulttuurin luomisesta. Ei kovinkaan helppo tehtävä. Uusien tietojen ja taitojen opettelu vaatii paljon aikaa ja energiaa, lukemattomia yrityksiä ja erehdyksiä, uusien mittareiden luomista ja arviointimenetelmien kehittämistä. Erityisen haastavaa uusien toimintamallien vakiinnuttaminen on asiantuntijaorganisaatioissa, joissa yksilöiden tunteet, motivaatio, ristiriidat, jaksaminen ja monet muut ”häiriötekijät” jarruttavat tekemistä.

Auditointiemme tulokset osoittavat, että strategian konkretisointi kaikkien yksiköiden ja työntekijöiden vuositavoitteisiin esim. strategisten hankkeiden muodossa vaatii määrätietoista kehittämistä. Jostakin tekemisestä pitää luopua, jotta jää tilaa uuden kehittämiselle. Uusia tavoitteita ei voi olla kovin monta ja ne on kyettävä aktivoimaan koko tiimin yhteiseksi uudistumista edistäväksi toiminnaksi. Asiakkaalle tuotettava kilpailukykyinen lisäarvo on kiinni yksilön, tiimin ja koko organisaation jatkuvan uudistumisen onnistumisesta.

Jokaisen on löydettävä oma sisäinen palo uudistumisen tien löytämiseksi. Se vaatii meiltä kaikilta huolellista valmistautumista yksilön ja tiimin kehityskeskusteluihin. On pystyttävä kiteyttämään, missä uusissa asioissa ja tehtävissä tulee onnistua, jotta olemme vuoden päästä lähempänä yhteistä tavoitettamme. Enää ei riitä, että keskustelut käydään esimiesvetoisesti ja ilman kaikkien osapuolien valmistautumista ja tinkimätöntä sitoutumista.

Keväisen keskustelukierroksen jälkeen johdolla pitäisi olla selvä näkemys määrällisten ja laadullisten mittareiden näkökulmasta, mitä liikkeellelähtöjä strategian toimeenpanossa saavutettiin. Harva johtoryhmä kuitenkaan arvioi, saati käsittelee keskustelujen yhteenvetoja. Johdon pitäisi olla myös tietoinen, mitkä toimenpiteet vaativat erityistä tukea. Pertecin suorituksen johtamisen arviointi on johdolle oiva työkalu, joka kertoo prosessin toimivuudesta, tavoitteiden asetannasta, keskustelukäytännöistä ja monista muista yksityiskohdista. Kokeile ja totea, mistä löytyvät oman organisaatiosi kehittämisen painopisteet.

Mauno Tirkkonen

Senioripartneri ja -konsultti