Edellisessä blogikirjoituksessani kerroin Jyväskylän yliopistossa yhteistyössä Pertecin kanssa vuoden 2018 keväästä saakka käynnissä olleesta yliopiston johtoryhmien kehittämisohjelmasta. Ohjelman puitteissa valmennuksessa on ollut toistaiseksi mukana yhteensä 13 yliopiston, tiedekuntien ja erillislaitosten johtoryhmää ja niiden yhteensä yli 120 jäsentä. Investointi yliopiston taholta ajankäyttömielessä on siis ollut merkittävä, mutta tulokset ja palaute ovat olleet erittäin positiivisia ja todistaneet panostuksen olleen kannattava.

Kaikkien mukana olleitten johtoryhmien valmennukset ovat kattaneet kolme erillistä työpajapäivää omine teemoineen. Käsittelyssä työpajoissa ovat olleet mm. johtoryhmien rooli yliopiston ja oman yksikön strategian toimeenpanossa, älykäs yliopisto-organisaatio, hyvän yliopistojohtamisen arvot ja sen muutokset ajan myötä, johtoryhmän tarkoitus ja rooli ja hitsautuminen tiimiksi, itsensä johtaminen, vuorovaikutus ja palautteenantaminen sekä johtoryhmänä kehittyminen.

Työpajat eivät ole antaneet teemoista osallistujille valmiiksi pureskeltuja vastauksia vaan houkutelleet heidät tuomaan keskustelemalla esiin yhteisiä kantojaan ja löytämään ryhmänä yhteisymmärrys toiminnan tarkoituksesta ja itse kunkin johtoryhmäläisen roolista sen toteuttamiseksi. Kaikkien valmennusten yhtenä parhaimpana antina onkin pidetty tärkeisiin teemoihin keskittyviä yhteisiä, hyvin fasilitoituja keskusteluja, joihin normaalissa kanssakäymisessä ei aika koskaan riitä.

Kuvassa Pertecin Juha Hynynen Jyväskylän yliopiston avoimen yliopiston johtoryhmän – Piia Leppämäki (vas.), Elina Ratalahti, Anna Kaikkonen, Sisko Harvisalo, Sanna Uotinen, Jukka Lerkkanen ja Merja Karjalainen – ympäröimänä valmennuspäivän jälkeen: ”Jyväskylän yliopiston avoin yliopisto haluaa olla alansa ykkönen. Johtaminen ohjaa meitä kohti tavoitteitamme. Kehitämme johtamista, jotta tavoitteet toteutuvat ja voimme palvella jatkuvan oppimisen tarpeita yhä paremmin.” Pertecin puolelta valmennustiimissä Jyväskylässä ovat olleet mukana myös Susanna Rahkamo ja Pentti Sydänmaanlakka.

Valmennusohjelman ensimmäisen moduulin keskiössä on ollut älykäs yliopisto-organisaatio ja älykkään yliopistojohtamisen keskeiset elementit; miten varmistaa kunkin johtoryhmän sitoutuminen yksikön suunnan näyttämiseen sekä innostavaan asioiden, ihmisten ja muutoksen johtamiseen. Yhteinen havainto kaikissa keskusteluissa on ollut, että yliopistossakaan ”johtoryhmä” ei tarkoita pelkästään ”johtajaryhmää” vaan se on ”johtamisryhmä”, jolla on aktiivinen vastuu ja velvollisuus oman yksikön menestyksen varmistamiseksi – niin asioiden kuin ihmistenkin johtamisen saralla.

Ihmisten johtaminen akateemisessa maailmassa ja sen verkostoissa on toki monin tavoin erilaista kuin muista lähtökohdista kumpuavissa yksityisen ja julkisen puolen organisaatiossa. Se ei kuitenkaan tarkoita, etteikö myös yliopistoissa oltaisi oikeutettuja hyvään johtamiseen. Tarkoituksenmukainen lähtökohta lähiesimiestyölle myös yliopistoissa on onnistumisen johtaminen: asiantuntijat ovat motivoituneita ja johtaminen on hyvää, jos sen tukemana itse kukin kokee voivansa onnistua – ja onnistuu – omassa tehtävässään, on se sitten tutkimusta, opetusta, palvelua tai hallintoa.

Miten sinä haluaisit tukea organisaatiosi onnistumisia Älykkään johtamisen työkaluilla? Ota yhteyttä!

 TkT Juha Hynynen

Olen ollut viime keväästä alkaen mukana Pertecin ja Jyväskylän yliopiston yhteisessä hankkeessa kehittämässä Jyväskylän yliopiston johtamiskulttuuria, pelisääntöjä ja käytäntöjä. Valmennusohjelman kunnianhimoisena tavoitteena on rakentaa yliopistosta yhdessä sen johtoryhmien kanssa ja niiden viitoittamana Suomen parhaiten johdettu yliopisto. Johtoryhmien jäsenet ovat lähteneet kehittämistyöhön innolla mukaan. On ollut hienoa nähdä miten yliopistolla tiedostetaan hyvällä johtamisella saavutettavissa olevat edut henkilöstön innostamiseksi ja motivoimiseksi. Tämä on mahdollista saavuttaa tieteen tekemisen itsenäisyydestä ja koulutuksen korkeasta laadusta tinkimättä. Kehittämisohjelman edetessä kerromme jatkossa tarkemmin, mitkä johtamisperiaatteet nähdään yliopistolla tärkeiksi ja miten johtoryhmät määrittelevät oman roolinsa yliopiston ja sen verkoston eri osien johtamisessa.

Yliopistojohtamista on Suomessa ja maailmalla tutkittu yllättävän vähän (Pirjo Ståhle, Antti Ainamo: Innostava Yliopisto, Gaudeamus 2012). Koko ”johtamis”-termillä on yliopistomaailmassa vanhastaan paha kaiku; useimmiten se mielletään tarpeettomaksi byrokratiaksi, josta on syytä pysyä mahdollisimman kaukana. Maailma kuitenkin muuttuu ja akateemisen kilvoittelunkin pyhätöissä on alettu nähdä mahdollisuudet, joita hyvä ja älykäs ihmisten johtaminen voi tuoda, mitä tulee tutkimus-, opetus- ja muun henkilöstön motivaatioon ja luovuuden kehittämiseen.

Jyväskylän yliopiston johtoryhmä kehittää aktiivisesti yliopiston hyvää johtamista. Kuvassa valmennuspäivän päätteeksi yliopiston rehtorin Keijo Hämäläisen ja vararehtoreiden Marja-Leena Laakson ja Henrik Kuntun lisäksi tiedekuntien dekaanit Pasi Tyrväinen, Ari Heinonen, Mikko Mönkkönen, Minna-Riitta Luukka ja Anna-Maija Poikkeus sekä talous- ja palvelujohtaja Päivi Seppä. Kuvasta puuttuvat dekaani Hanna-Leena Pesonen sekä kuvan ottanut yliopiston kehitysjohtaja Jarkko Pirkkalainen. Kuvassa mukana myös Pertecin Pentti Sydänmaanlakka ja Juha Hynynen. Pertecin valmennustiimiin kuuluu Pentin ja Juhan lisäksi myös Susanna Rahkamo.

Yliopistojen toimintaa ohjaavat monet lait ja asetukset: Yliopistolaki ja yliopistojen johtosäännöt määrittelevät toki ison osan siitä, miten yliopistot toimivat ja miten päätöksiä niissä tehdään. Päätösten tekeminen on kuitenkin vain pieni osa johtamista ja monia yliopistoissa noudatettavia johtamiseen liittyviä ammoisia tapoja on syytä tarkastella uudistushengessä: estääkö loppujen lopuksi mikään joidenkin epätarkoituksenmukaisten käytäntöjen muuttamisen.

Yliopistomaailma on ollut Suomessa muutosten kourissa jo pitkään. Valtion budjettirahoituksen supistuminen haastaa yliopistotkin tehostamaan toimintaansa ja miettimään omaa brändiään ja houkuttelevuuttaan huippututkijoiden, opetus- ja muun henkilökunnan sekä opiskelijoiden kannalta aivan uudella tavalla. Hyvän johtamisen mukanaan tuoma innostunut työilmapiiri ja yhteen hiilen puhaltamisen henki on tässä suhteessa osoittautunut hyväksi keinoksi muissakin organisaatioissa – miksei siis myös yliopistoissa. Olisiko lähitulevaisuudessa jo mahdollista, että yksi ”Suomen parhaista työpaikoista” olisikin yliopisto?

Lue blogin toinen osa täältä.

 TkT Juha Hynynen

How to lead millennials – the generation which does not want to be led?

Whenever we at Pertec ask our clients the most challenging leadership situations that people are facing in their daily managerial activities, leading efficiently teams assembled by members from different generations typically always pops up at the top. How to create and orchestrate super performing teams comprised of people representing different demographics and backgrounds, and having therefore fundamentally varying viewpoints regarding making their living and leading their lives?

What we know for sure is that especially millennials – the Generation Y – do not wish to be managed and just bluntly told what to do. They’d rather be coached and empowered to be able to succeed and make a difference – an impact in the World. In fact, that is what pretty much everybody – all generations still on duty – expects from their leaders nowadays in organizations: As we promote I³ at Pertec - be inspired, inspire and innovate!

According to recent research from Deloitte (The 2017 Deloitte Millennial Survey), perhaps surprisingly, millennials in senior positions in organizations rate information technology and social media skills as being of relatively low importance - especially when compared to attributes such as communication, flexibility, leadership, and the ability to think creatively and to generate new ideas.

Further, Deloitte’s recent research suggests that millennials appreciate working in a collaborative and consensual environment rather than one that directly links accountability and responsibility to seniority (or pay). The clear majority of millennials feel that balance between free time and work is way more important than a hefty pay check. Most millennials would rather have a job where they could choose the time and place for their contributions as opposed to a 9-to-5 commitment at a fixed office. Commitment to work in any particular company is much lower than it used to be: based on research from a couple of years ago, less than half of millennials expect to stay in their current job for more than three years.

As indicated above, communication, collaboration and consensus through intelligent and virtual leadership remains one of the corner stones in successfully running of versatile teams in organisations. One aspect related to that is something which I already discussed in an earlier blog is the importance for an intelligent leader to be able – and willing – to share oneself when leading people: the best leaders in the world whom people wish to follow and are inspired by are partially that – in addition to having enough core leadership competences – because of the way they are and behave as human beings: What kind of car they drive, how they dress up, how they behave in the queuing line in the company cafeteria, the way they appear when happy or upset; the overall look and feel of the boss. The more you humanize yourself as the leader towards your team members the more likely they are to support and follow you through good and bad times.

Do you have what it takes to lead millennials? Give us a call and let us exchange notes!

Juha Hynynen

Kuluneen kesän yksi puheenaiheista eri medioissa – niin kotimaassa kuin kansainvälisestikin – on ollut Tekoäly. Aiheesta on avauduttu puolesta ja vastaan: jotkut ovat nähneet tekoälyn ihmiskunnan pelastuksena ja kauan kaivattuna ratkaisuna sen moniin ongelmiin ja haasteisiin; toiset taas ovat maalailleet uhkakuvia maanpäällisen vallan omiin käsiinsä kahmivista roboteista ja valloilleen ryöstäytyvän tekoälyn myötä tapahtuvasta tuhosta. Oxfordiin Englantiin on jopa perustettu tutkimuslaitos – Future of Humanity Institute – jonka tutkijat pitävät tekoälyä potentiaalisesti samankaltaisena katastrofina kuin maanjäristykset, maahan iskeytyvät taivaankappaleet ja ydinsodat.

Suomessakin on tekoälyn merkitys tuotteiden ja palveluiden digitalisoitumisen ytimessä huomattu: toukokuussa 2017 elinkeinoministeri Lintilän asettamalta ja Pekka Ala-Pietilän johtamalta ohjausryhmältä odotetaan konkreettisia, koko Suomen hyvinvointia vahvistavia toimenpide-ehdotuksia tekoälymurroksen hyödyntämiseksi. Ehdotuksen Suomen tekoälyohjelmaksi on määrä valmistua syyskuun 2017 loppuun mennessä. Aloite on tervetullut Suomen kansainvälisen kilpailukyvyn varmistamiseksi, onhan edellisestä tekoälyn kansallisesta kehittämis- ja hyödyntämisohjelmasta aikaa jo kolmisenkymmentä vuotta.

Tekoälyn soveltamisesta puhuttaessa on hyvä muistaa, että ”tekoäly” ei sinällään ole mikään tietty teknologia tai patenttiratkaisu vaan yleisnimitys koneille, joiden voidaan väittää toimivan älykkäästi – ihmisten tavoin. Ihmisälyyn taas liittyy joukko erityisiä kognitiivisia ominaisuuksia (esim. oppiminen, assosioiva ongelmanratkaisu, intuitio, luovuus), joihin tekoälykkäiden koneiden tulisi pystyä. Tekoälyn tutkimusalueet, käytännön sovellukset ja tietämystekniikat jakaantuvat sitten vastaavasti lukuisiin eri osa-alueisiin. Siksi ”tekoälyn soveltaminen” jonkin tietyn ongelman ratkaisemisessa ei vielä kerro kovin paljoa ajatuksen esittäjän konkreettisista tarkoitusperistä.

Vääjäämättä myös työyhteisöissä tapahtuva suunnittelu ja ongelmanratkaisu sekä niihin liittyvä tiedon koostaminen ja analysointi tulevat muuttumaan aiempaa kehittyneempien menetelmien myötä. Harvard Business Review’ssa heinäkuussa 2017 julkaistussa artikkelissa (”AI may soon replace even the most elite consultants”) ennustetaan, että lähitulevaisuudessa älykkäät päätöksenteon tukijärjestelmät ottavat yrityksissä yhä isomman roolin rutiinitehtävien (esim. kalenterivaraukset, tilannetiedon haku) lisäksi myös monimutkaisemman ongelmanratkaisun (esim. budjetointi, investointipäätökset, strategiasuunnittelu) automatisoinnissa.

Miten sitten teknologioiden kehittyminen tulee vaikuttamaan työyhteisöissä johtamiseen ja siihen liitty­viin innovaatioihin? En usko että kovin nopeasti ketään meistä on ihmisen sijasta sparraamassa ja motivoimassa robotti, mutta - kuten jo Pertec’in aiemmissakin blogeissa on todettu – sekä tekoälyn että sen tukemien mobiiliteknologioiden mahdollisuudet käytän­nön johtamistilan­tei­den tukijärjestelminä ovat valtavat: ”Samaan tapaan kuin ihmiset nykyään löytävät tiensä paikasta toiseen mobiililaitteissa olevien navigaattoreiden avulla voivat tulevaisuuden digitaalitalouden johtajat saada mobiililaitteistaan osviittaa ja seikkaperäisiä, aikaan ja yksilöön sidottuja älykkäitä toimintaohjeita ja muistutuksia erilaisten johtamisen vuosikellon mukaisten tai kertaluonteisten haastavien johtamistilanteiden ratkaisemiseen”.

Vaikka itse suhtaudun positiivisen toiveikkaana tekoälymenetelmien myönteisiin vaikutuksiin organisaatioissa hallitusti tapahtuvan ihmisten johtamisen tukemisessa, saavat aina aika ajoin jotkut maailmalta valuvat uutiset mietteliääksi: vast’ikään uutisoitiin Facebook-yhtiön sulkeneen kaksi kehittämäänsä tekoäly-ohjelmaa, jotka loivat oman kielensä ja alkoivat keskustella keskenään siten, että edes ohjelmien kehittäjät eivät sitä ymmärtäneet.

Joka tapauksessa ymmärryksemme algoritmeista, jotka jäljittelevät ihmisaivojen toiminta, on viime vuosien aikana kasvanut huimasti. Toisaalta algoritmien ja valtavien tietomäärien käsittelemiseksi tarvittava laskentateho on kutakuinkin kaikkien ulottuvilla. Eli tekoäly tulee – onko sinun organisaatiosi valmis?

 TkT Juha Hynynen

Whenever I nowadays ask managers in small, medium and large companies anywhere in the world about their most relevant daily leadership challenges, the virtual – or remote – leadership challenge always comes out as one of the top five mentions.

Pertec’s recent assessments amongst our global client base verify this finding: in our seven layer Intelligent Leadership™ framework, Leading Distributed Teams is systematically found as one of the most important but difficult areas of leadership of our times.

Surely we at Pertec have been addressing the above need in many of our leadership trainings during the past years: The fact that the teams to be led are distributed may be coped with, e.g., through coaching and shared leadership, using intelligent performance management practices, by frequent and systematic teleconferencing-enabled communication, using social media and other community-based platforms, and so on.  We have many solutions we are happy to share with our customers.

Companies and entire societies are transferring to become micro and macro networks. Therefore, also our readiness to adapt to decentralization is getting better.

One aspect of virtual leadership which is often forgotten, however, within the myriad of systems and methods being set up for coping with the distributed nature of organizations and associated need for proper leadership is related to sharing oneself. Surely sharing one self is a core component in self leadership. It is also something that was recently brought up by Mårten Mickos in the series of AVP Masterclass interviews on entrepreneurial leadership hosted by Dr. Aino Tenhiälä at the Aalto University in Espoo.

The best leaders in the world whom the people wish to follow and are inspired by are partially that – in addition to having enough core leadership competences – because of the way they are and behave as human beings: What kind of car they drive, how they dress up, how they behave in the queuing line in the company cafeteria, the way they appear when happy or upset; the overall look and feel of the boss. The more you are able to humanize yourself as the leader towards your team members the more likely they are to support and follow you through good and bad times.

Ok – fair enough, you might say, but how do I then do that using phone or Skype? It does not actually have to be that difficult if you have a little bit of imagination, and willingness to step down from the ivory tower of formal leadership. You just have to figure out how to leave a permanent mark as a cool human being in your team members’ memories, and how to make them to want to communicate with you even if it is just a remote connection.

Mårten’s recipe was to sing a song. Yes, after every company-wide monthly business update conference call at MySQL he personally sang a new drinking song. Well, of course Mårten as a born Finnish-Swedish person had the luxury of knowing enough of different such songs but I believe it is a brilliant example of going out of one’s comfort zone for the purposes of establishing a true tribe with decentralized members but still with a common culture based on being humans and not just components in a company matrix.

How do you share yourself in your distributed organization? Should we try to find out ways together?

 Juha Hynynen, Senior Partner, EVP International Operations

Happy Holidays!

Year 2016 is already almost behind us and it is time to unwind a bit for the holiday break. Pertec’s year has been full of renewal and change. New customers have been secured in both the private and public sectors resulting in Pertec’s good and solid financial performance.

The international chapter of the company has been more active than ever in several continents of the globe through leadership training and consulting assignments. On the other hand, a very successful one-week Learning Expedition to Finland was organized in May to the Board of Directors of a major Kenyan financial institution.

Progress has also been made what comes to offering a full-blown management and leadership training program associated with an academic degree. Based on extensive product development done during 2016 we are proud to launch an Executive MBA Programme in Kenya during Spring 2017 in cooperation with the award winning Finnish Haaga Helia University of Applied Sciences (http://www.haaga-helia.fi/en/frontpage). All our Kenyan friends, please check the link for how to apply.

What comes to expanding our own team, in addition to some key Finnish hires and the renewal of the Pertec Fellows team, we have also been fortunate to have Ms. Beatriz Vizcaino to join our team this December. Beatriz is of Mexican origin and will enforce our efforts especially in the Spanish-speaking Latin America, and to continue the rollout of our services already initiated in April in Costa Rica.

Special season’s congratulations go to our team member Susanna Rahkamo who just successfully defended her doctoral thesis on leadership titled “The Road to Exceptional Expertise and Success”. It is a study on the collective creativity of five Finnish Olympic medalists, bringing many innovations also to everyday leadership. It is great to have one more doctor in the team.

Pertec’s mission is to boost the renewal of individuals, teams, organizations and networks. This work has continued already for more than twenty years. Along our mission we are also renewing ourselves. To strengthen Pertec’s activities in expanding in markets outside Finland – one of the key strategic initiatives for us in 2017 – Juha Hynynen will personally assume from the beginning of 2017 a more focused and dedicated role in securing that in the role of the CEO’s deputy and EVP of International Operations, while the founder of Pertec, Dr. Pentti Sydänmaanlakka, assumes the role of the company’s CEO. The core of our vision is to do our best is building up an intelligent network society in all of our chosen regions in the world.

During its entire existence Pertec has been active in supporting people – especially young people – who are in desperate need of help, care and shelter. For the past 14 years we have been engaged with the Finnish chapter of Plan International with Pentti acting there even as a Board member for the past two years.

This year we have decided to donate our traditional “holiday gift” directly to a children’s home in Nairobi. We encourage all of our customers and partners to similarly support the youth in those parts of the world where the starting point for a good life is the most difficult and challenging.

But, before hitting the New Year, we need to take a few days of well-deserved time off. We would like to wish all our customers, partners, and friends all over the world very peaceful and happy holidays.

 Pentti Sydänmaanlakka, Chairman of the Board                Juha Hynynen, Managing Partner
               

I have been recently fortunate to facilitate the annual strategy discussions of a few internationally oriented companies. Some of them are large, some small but all great companies. The script & flow of the events has followed the mountain climbing paradigm:

The group is on a common MISSION and has a strong common VISION to climb the highest peak of the mountain. It is really far away and partially behind the clouds but, nevertheless, everybody understands that it is the top of that mountain where we wish to go.

The group first gathers in the village in the valley to catch up after being separated since the previous adventure.  An update of what got us here, i.e., implementation of the STRATEGY so far is shared, and everybody gets excited about the continuing journey ahead.

Then the enthusiastic and inspired planning starts: To give more structure to the climb the expedition is split into smaller teams, individual STRATEGIC FOCUS AREAS. The teams around the focus areas first start figuring out “what do we want to be in the future”, or, “how does our dedicated strategic focus area look like when we have reached that shiny peak of the mountain”? As we obviously have been successful, what does our success look like when viewed from the top of the World?

Now the target – the vision - is set for all strategic areas and the planning continues. The journey to the top takes a while and requires phased planning: What are the intermediate base camps, MILESTONES, on our path all the way to the top? There might be different SCENARIOS as to the detailed routes between the basecamps. Alternative scenarios are useful, as the weather conditions and other circumstances are unpredictable and you need to be prepared to finalize the detailed action plans once the circumstances get known to you.

Now the teams have clear goals and a set of intermediate stages to reach the vision, they  need to understand what gear is needed on the journey to be successful: Which VALUES to hold onto, which behavior to enforce, what to stop doing, which COMPETENCES to acquire, what systems to build etc. Without proper gear the expedition is bound to fail and the group might have to return back to the village from the first base camp.

But these teams are clever and they now have the vision for all strategic focus areas, the base camps defined to guide the journey all the way to the top, and the required gear to be successful. The last thing to do before some rest to precede the start of the climb is to define clear actions for getting to the first base camp; getting there typically takes one year: What exactly and in concrete terms is going to be done and by when, and who in the team is in charge. Moreover, how do we measure the success of the ACTIONS, what are the KPI’s and their target values?

The atmosphere in all of the strategy planning discussions following the story line above has been full of excitement, laughter and a feeling of communality. Everybody gets to participate in the planning of the expedition and at the end, cannot wait to get going to start the climb. The used approach to strategy planning makes understanding of the strategy very clear, and breaks it down to individual strategic focus areas of manageable chunks.

How do you run your annual strategy updates? If interested to get on track to tame the Kilimanjaro we can help you!

 Juha Hynynen, Managing Partner

Olemme Pertec’illä viime aikoina pohtineet älykkään johtamisen valmennuksiimme liittyen eLearning’in – verkko-oppimisen – kytkemistä tiiviimmin ja laajemmin osaksi valmennusohjelmiamme. Yhtenä pontimena pohdinnoillemme on ollut määrätietoinen kansainvälistymisemme Itä-Afrikan markkinoille ja siellä asiakaskunnalta tullut selkeä viesti eLearning-menetelmien tarpeesta lähipäivien jatkeena.

Ajatus verkko-oppimisesta ei toki ole uusi: Jo 1960-luvulla maineikkaassa Xanadu-projektissa (xanadu.com) kehitettiin hypertekstipohjaista sittemmin World Wide Web’in innoittajaa, jossa toisiinsa kytketyt elektroniset dokumentit tarjosivat joustavan sisällönhallinta- ja oppimisympäristön.

Wikipedia määrittelee verkko-oppimisen seuraavasti: verkko-oppimisella tarkoitetaan tieto- ja informaatioteknologian käyttöä oppimisen menetelmänä, toimintatapana tai välineenä; E-oppiminen on sosiaalinen prosessi, ja siihen kuuluu vuorovaikutusta ja yhteistoimintaa ihmisten kesken.

Nykyisin eLearning pitää nähdä ei pelkästään tietoverkon hyödyntäjänä vaan kokonaisvaltaisesti kaiken digitalisaation jatkeena: Kuten Pertec’in Tulevaisuuden Johtaminen 2020 –kirjassa totesimme “Mobiiliteknologian mahdollisuudet käytännön johtamistilanteiden tukijärjestelminä ovat erityisesti valtavat: Samaan tapaan kuin ihmiset nykyään löytävät tiensä paikasta toiseen mobiililaitteissa olevien navigaattoreiden avulla voivat tulevaisuuden digitaalitalouden johtajat saada mobiililaitteistaan osviittaa ja seikkaperäisiä, aikaan ja yksilöön sidottuja toimintaohjeita ja muistutuksia erilaisten vuosikellon mukaisten tai kertaluonteisten haastavien johtamistilanteiden ratkaisemiseen”. Samoja teknologioita voi helposti nähdä käytettävän myös oppimistarkoituksiin.

Moni kyseenalaistaa voiko ihmisten johtamista ja innostamista oppia ja siinä kehittyä “etänä”. Itse olen vahvasti sitä mieltä, että paras oppimistulos saavutetaan, jos oppimisen lähipäivät kytketään kiinteästi niiden välillä tapahtuvaan “käytännön harjoitteluun”, jossa digitaalisilla eLearning-palveluilla ja –sovelluksilla on tulevaisuudessa aiempaa vahvempi rooli. Eihän uudella autolla ajamistakaan opi autokaupassa kuskin paikalla istumalla vaan menopeli pitää viedä itse moottoriteille, kaupungin kapeille kujille ja erikoistilanteisiin, jotta sen kanssa pääse sinuiksi.

Pertec’in valmennusohjelmissa olemme aina nähneet työpajojen väliin sovitetut yksilö- ja pienryhmätehtävät, keskustelut ja verkkopohjaiset arvioinnit oleellisina osina tehokasta oppimista ja menetelmien sisäistämistä. Erilaiset pelit, simulaatiot ja oppimispäiväkirjat ovat meillä olleet käytössä jo pitkään.

Nyt muokkaamme vuosien saatossa kehitettyä älykkään johtamisen sisältöä ja valmennusmenetelmiä yhä selkeämmin vastaamaan digitalisoitumisen vaatimuksia ja mahdollisuuksia. Tämä tarjoaa asiakkaillemme lisäarvoa ja innostavan tavan johtaa ihmisiä verkostoituneessa maailmassa.

Juha Hynynen

Älykäs johtajuus nyt!

Kulunut syksy on ollut Suomessa harvinaisen vilkas liittyen organisaatioiden johtamisesta julkisuudessa jaettuihin näkemyksiin ja aiheesta julkaistuihin kotimaisiin kirjoihin.

Sipilän hallituksen yhteiskuntasopimuspyrkimys ja talouden haasteet ovat kääntäneet katseet Suomessa ennenkaikkea PKT-sektorin toimintaedelly­tyksiin ja kannattavuuteen sekä niiden korrelaatioon paikallisen sopimisen ja hyvän johtamisen kanssa.

Näkyvyyttä keskustelulle on saatu myös Nokia-kortilla: Helsingin Sanomienkin pääkirjoituksessaan 27.9.2015 “Nokian johtajat tuhosivat Nokian” referoiman Insead’in ja Aalto yliopiston professorien selvitys pyrkii osoittamaan, että huono johtaminen oli keskeinen Nokian matkapuhelin­liike­toimin­nan romahduksen syy, jos toisaalta aikaisempien näkemysten mukaan Nokian legendaarinen Dream Team –johtoryhmä oli kymmenen vuotta aiemmin ollut saman liiketoiminnan häikäisevän menestyksen keskeinen moottori.

Vain harva lienee eri mieltä siitä, etteikö älykäs tähän päivään ja tilanteeseen istutettu niin yksityisten kuin julkisten organisaatioidenkin hyvä johtaminen olisi avainasemas­sa Suomessakin ennennäkemättömän voimakkaana käynnissä olevan muutoksen hallinnassa ja negatiivisen kierteen katkaisemisessa.

Sekä koripallovalmentaja Henrik Dettmann vast’ikään julkaistussa kirjassaan “Johtamisen Taito” (WSOY 2015) että Matti Alahuhta uudessa “Johtajuus” –kirjassaan (Docendo 2015) tuovat esille johtajan rooliin “pomottamisen” sijasta liittyvän palvelutehtävän. Molemmat kirjoittajat haluaisivat kääntää viimeistään nyt perinteisen organisaatiohierarkian ylösalaisin ja nähdä johtajan palvelijana – nöyränä valmentajana – joka varmistaa asiakasrajapinnassa olevien pelaajien onnistumisen mahdollisuudet.

Kuten Dettmann toteaa, palvelijan rooli “ei tee hänestä aiempaa heikompaa vaan päinvastoin vahvemman johtajan”. Valmentava johtajuus on taito, jonka voi oppia. Pertec’in Laura Vargas’in taannoinen blogikirjoitus antaa hyvän kuvan Pertec’in lähestymistavoista valmentavan johtajuuden ytimeen.

Toimeenpano on muutoksen aikaansaamisessa toki valtaa: Pertec’in PKT-yritysten ja julkisten organisaatioiden esimieskuntien valmennuksissa niin Euroopassa, Itä-Afrikassa, kuin Lähi-Idässäkin nousee poikkeuksetta esiin kaikille osallistujille yhteisenä keskeisenä haasteena hyvän johtajuuden toimeenpano omassa päivittäisessä tekemisessä. Vaikka periaatteessa tiedettäisiinkin mitä pitäisi tehdä ja miten ihmisiä pitäisi johtaa yhteisen hyvän ja tyytyväisyyden nimissä, on esimiehillä silti suuria vaikeuksia löytää keinoja muuttaa totuttuja toimintatapojaan arjen haasteissa ja jatkuvassa muutoksessa.

Syksyn yksi ajankohtaisimmista kirjoista, 22.10.2015 julkistettava Pentti Sydänmaanlakan “Älykäs julkinen johtaminen – miten rakentaa älykäs verkostoyhteiskunta?” (Talentum 2015) hahmottaa yllä olevan ongelman ratkaisun palikoita julkisen johtamisen ja muodostumassa olevan älykkään verkostoyhteiskunnan johtamisen avulla tähdäten konkreettisen ja pysyvään muutokseen. “Kun yhteiskunta on tehokas, uudistuva, hyvinvoiva ja pohjautuu kestävään kehitykseen, se voi saavuttaa yleisen visionsa, joka on hyvä ja mielekäs elämä. Me tarvitsemme unelmia paremmasta tulevaisuudesta”, sanoo Sydänmaanlakka.

Tule mukaan Pentin kirjan maksuttomaan julkistamistilaisuuteen 22.10.2015 klo 12:30 – 14:30 TUAS-talolla Espoon Otaniemessä (ilmoittautumiset tästä) kuulemaan ja keskustelemaan Sydänmaanlakan Älykkään Johtamisen –viitekehyksen soveltuvuudesta Suomen ja koko maailman uusimpien johtamisen haasteiden ratkaisemiseen.

Juha Hynynen
TkT, Managing Partner

Slush 2014 –tapahtuma on keräämässä taas kuluvan marraskuun kolmannella viikolla Suomeen – tällä kertaa peräti Helsingin Messukeskukseen – tuhatmäärin startup- ja kasvuyritysväkeä maailman kaikilta kolkilta. Slush on vasta kuuden olemassaolovuotensa aikana muotoutunut yhdeksi maailman suurimmaksi ja arvostetuimmaksi alan tapahtumaksi ja kasvanut muutaman sadan hengen osallistujakunnasta yli 10.000 osallistujan “herätysjuhlaksi”.

Slush’in kansainväliset osallistujat tulevat paitsi ihmettelemään etelä-suomalaisen marraskuun harmautta niin myöskin ihastelemaan maamme startup- ja kasvuyritystoiminnan ympärille kasvaneiden ekosysteemien salaperäistä elinvoimaisuutta. Suomessa näiden avoimien verkostojen syövereissä syntyy – ja kuolee – tällä hetkellä ennätysmäärä tuote- ja palveluinnovaatioita ja niistä kumpuavaa yritystoimintaa, nopeaa kasvua ja jopa megalomaanista menestystä.

Organisaatioiden ja johtamisen kehittämisen kannalta on erityisen mielenkiintoista Slush-kansan näkemys asiantuntijaorganisaatoiden johtamisesta: Kun yksittäiseltä menestyneen kasvuyrityksen perustajalta tai vetäjältä Suomessa tiedustellaan yrityksen menestyksen salaisuutta, niin monasti vetäjä mainitsee yhdeksi syyksi, että yrityksessä – keskisuuressakaan – “ei ole lainkaan esimiehiä”, “johtamista ei ole ollenkaan” tai että “johtamisen määrä pyritään minimoimaan”. Supercellin toimitusjohtaja Ilkka Paananen on johtamiseensa liittyen todennut, että hänen tavoitteenaan on olla “maailman vähiten vaikutusvaltainen johtaja” (Business Insider 2013). Reaktorin Ville Valtonen haluaa antaa “vallan ja vastuun organisaation työntekijöille” (Viestijät 05/2014). Futuricen Tuomas Syrjäsen mukaan yhtiössä toiminta ei perustu ohjeistuksiin vaan “ajattelun sääntöihin” (Talouselämä 7.5.2012).

Onko siis mahdollista, että innovatiivisissa ja luovissa organisaatioissa kasvun ja menestyksen edellytys on, että toimintaa ei johdeta? Tuskinpa kuitenkaan, vaan kyse on enemmänkin johtamisen perusparadigman muuttumisesta tilanteessa, jossa organisaation asiantuntijat jo lähtökohtaisesti ovat äärimmäisen motivoituneita,sitoutuneita, itseohjautuvia, rekrytoimalla “käsin poimittuja” ja pystyvät toimimaan tehokkaasti jatkuvan epävarmuudenkin ympäröiminä. Esimiestasot on karsittu minimiin, mutta toisaalta tyypillisesti äärimmäisen sitoutumisen myötä kaikki asiantuntijat omaksuvat kulloinkin pyytämättä ad hoc valmentajan roolin omaan asiantuntijuuteensa liittyvissä, ohjausta edellyttävissä tilanteissa. Asiantuntijatiimeissä johtaminen on hyvän yhteistoiminnan organisoimista, jossa vastuu on kaikilla.

Etenkin kasvun ja luovuuden johtamisessa perinteinen organisaatiohierarkia kääntyy ylösalaisin. Esimerkiksi Reaktorissa organisaatio nähdään “verkostona, joka auttaa ihmisiä löytämään toisensa ja mahdollistaa tiedon liikkumisen yrityksessä”. Siellä “johtaminen on tukitoiminto, joka raivaa esteet asiantuntijan tieltä, jotta hän voi tehdä maailman siisteimpiä juttuja”.

Mutta sehän ON “johtamista”. Piilevän energian vapauttamista, kuten Marita Hänninen blogissaan 28.10.2014 peräänkuulutti. Johtaminen ei alunperinkään tarkoita “pomottamista”, byrokratiaa, siiloutumista, lukuisia esimiestasoja eikä hitautta vaan johtaminen on “tavoitesuuntautunutta vuorovaikutteista sosiaalista toimintaa, jonka avulla pyritään siihen, että joukko ihmisiä toimii paremmin ja tehokkaammin kuin ilman johtamista” (Wikipedia). Ja niistä ihmisistähän kaikki kumpuaa! Menestyneet kasvuyritykset eivät siis ole hylänneet omissa organisaatioissaan johtamista vaan itse asiassa oivaltaneet – kenties tiedostamattaan – sen ytimen kasvun ja luovuuden sytyttämiseksi: Yhteen hiileen puhaltaminen.

Organisaatioissa on nykyisin paljon automatisoitavissa olevia prosesseja ja teknologiaa voidaan hyödyntää tekemisen, töiden ja projektien organisoinnissa ja koordinoinnissa. Ihmisten johtamista teknologialla ei kuitenkaan voi korvata; sen tehtävänä on edelleen yhteisen menestyksen mahdollistamiseksi jakaa visio ja unelmat, innostua, innostaa, kannustaa, valmentaa, auttaa oppimaan, kysyä oikeita kysymyksiä ja yhdessä löytää parhaat vastaukset.

Vai voitko kuvitella oman organisaatiosi toimivan ilman johtamista? Nähdään Slush’issa ja jutellaan!

Juha Hynynen

Vuoden 2013 talouselämän negatiivisuuden ikeessä olemme myös päässeet hämmästelemään yritysmaailman uutisia henkeäsalpaavista menestys- ja kasvutarinoista – vieläpä suomalaisista sellaisista. Tarinat ovat lähes poikkeuksetta edustaneet yrityksiä, joiden innovaatiot ja luovuus eivät ole rajoittuneet pelkästään tuotteisiin ja palveluihin vaan mitä suurimmassa määrin myös niiden ympärillä oleviin liiketoiminta- ja ansainta- malleihin. Nämä taas ovat mahdollistuneet kaikkialle vyöryneen digitaalitalouden myötä.

Digitaalitaloutta täysimittaisesti hyödyntävillä toimijoilla on käytännöllisesti katsoen maksutta käytössään globaali logistiikkaverkko ja sitä kautta markkina-alueena koko maailma. Innovatiivisissa liiketoimintamalleissa niiden perustana olevat liiketoiminnan eri osa-alueet yhdistyvät. Itse tuote tai palvelu ei ole enää erillään sitä tukevasta myynnistä, markkinoinnista, asiakaspalvelusta tai maksamisesta vaan parhaimmillaan kaikki toiminnot yhdistyvät loppuasiakkaan kannalta kokonaisuudeksi – elämykseksi – jossa loppu-asiakas itse on usein huomaamattaan kiinteä osa näin syntyvää ekosysteemiä.

Myös erilaiset epäsuorat ansaintatavat ovat Internet-talouden toimijoiden arkipäivää. Digitaalitaloudessa logistiikka-, tuotanto-, myynti- ja markkinointitoiminnot ovat yhdentyneet ja toimivat yhden ja saman teknologian – digitaaliteknologian – tukemina. On vain ajan kysymys milloin myös yritysten johtaminen on yksi näistä toimintaan sulautuneista toiminnoista.

Minkälaisia johtamisen innovaatioita sitten tarvitaan digitaalitalouden yritysten johtamisessa? Mikä on niissä johtamisen onnistumisen salaisuus? Yhden viimeaikaisen suomalaisen mega-menestyjän Supercell’in toimitusjohtaja Ilkka Paananen on avannut omaa johtamisfilosofiaansa, joka edustaa uudenlaista ajattelutapaa; hän haluaa olla “maailman vähiten vaikutusvaltainen toimitusjohtaja”. Käytännössä Paananen on yhtenä näkyvänä airueena kehityksessä, joka on joka tapauksessa tapahtumassa digitalisoitumisen myötä yritysten johtamisessa: (a) työntekijöiden, toimittajien ja asiakkaiden rajat hämärtyvät, (b) työryhmät itseorganisoituvat, (c) päätökset perustuvat mielipiteiden ja kokemuksen sijasta tiedon analysointiin ja (d) organisaatioiden hierarkia kutistuu tai häviää kokonaan.

Jo lähitulevaisuudessa ylimmän johdon tehtävänä on toimia valmentajina, mentoreina, mahdollistajina, coacheina ja tiennäyttäjinä. Tieto ei johtamisessa ole enää “valtaa” samalla tavalla kuin aiemmin; vaikutusvalta ja arvonanto aikaansaadaan kommunikaation, verkostoitumisen ja usein myös siihen liittyvän epäsuoran vaikuttamisen avulla. Yritysten johto innostaa ja motivoi tietoa tulkitsemalla ja tarinoiden kautta merkitystä esiintuomalla.

Miten sitten teknologioiden kehittyminen tulee vaikuttamaan johtamiseen ja siihen liittyviin innovaatioihin? Mailmalla tunnettu englantilainen kybernetiikan ja tekoälyn professori Kevin Warwick on ennustanut vuonna 2013, että tulevien vuosien aikana yhä enemmän myös yrityksissä tehtävistä päätöksistä tapahtuu kyborgien – ihmisrobottien tai robotti- ihmisten – toimesta. Samasta teemasta kirjoitti niinikään Pentti Sydänmaanlakka tammikuisessa blogi-kirjoituksessaan. Myös mobiiliteknologian mahdollisuudet käytännön johtamistilanteiden tukijärjestelminä ovat valtavat: Samaan tapaan kuin ihmiset nykyään löytävät tiensä paikasta toiseen mobiililaitteissa olevien navigaattoreiden avulla voivat tulevaisuuden digitaalitalouden johtajat saada mobillilaitteistaan osviittaa ja seikkaperäisiä, aikaan ja yksilöön sidottuja toimintaohjeita ja muistutuksia erilaisten johtamisen vuosikellon mukaisten tai kertaluonteisten haastavien johtamistilanteiden ratkaisemiseen.

Kaikenkaikkiaan digitaalitalouden johtamisen innovaatioiden ja niitä tukevien työkalujen ja teknologioiden käyttöönoton mahdollistamiseksi on oleellista nähdä yrityksen johtaminen osistaan ja eri tasoista muodostuvana kokonaisuuteena Pertec’in Älykäs Johtaminen 7.0 –mallin tavoin. Kokonaisvaltainen älykkään johtamisen viitekehys tarjoaa semanttisen kontekstin, jossa myös digitaalitalouden johtamista voidaan kehittää systemaattisesti eteenpäin, ihmisten ehdoilla mutta teknologian tukemana. Pertec tekee määrätietoista työtä osana T&K-toimintaansa myös viitekehykseen soveltuvien älykkäiden työkalujen (esim. itsensä johtaminen) rakentamiseksi, jossa nykyinen viitekehys kertaantuu uusille, ennennäkemättömille tasoille teknologian kehityksen myötä.