Blogit

Alkuvuoden lööpit huutavat ”Kuntatalous ajautui kriisiin: Kaksi kolmesta kunnasta teki negatiivisen tuloksen”. Vuoden 2018 tilinpäätösten ennakkotietojen mukaan peräti 196 kunnassa tilikauden tulos on miinusmerkkinen. Aikakaudellemme tunnusomainen kahtiajako näkyy myös tässä. Voittajia ovat mm Helsinki, Espoo ja Vantaa. Huonosti pelimerkkinsä käyttäneiden listalta löytyy monia merkittäviä kaupunkeja kuten Turku, Tampere, Oulu, Kouvola, Rovaniemi.

Kuntakenttä on historiansa kovimpien muutospaineiden keskellä. Globaali kaupungistumisilmiö, kuntien yhdistymiset, SOTE-kentän uudelleen muotoilu, kuntatyöntekijöiden voimakas eläköitymisbuumi, ulkoistukset, palveluiden digitalisointi ja palveluverkkojen uudistukset sekä monet muut muutosvoimat hämmentävät arjen ahertajia. Henkilöstön osaaminen, motivaatio, sitoutuminen ja työhyvinvointi ovat koetuksella. Kuntien johtaminen ei voi enää tulevaisuudessa perustua kaikkea kaikille -periaatteeseen. Tarvitaan vahvaa strategista ajattelua ja toimintaa, keskittymistä ja keskittämistä oleelliseen.

Pertecin omat tutkimukset ja monet muut analyysit osoittavat, että ihmisten johtaminen on muutosten läpiviennin onnistumisessa kaikkein keskeisintä. On siirryttävä reaktiivisesta johtamisesta strategiseen johtamiseen. ARTTU2-ohjelma tutki kuntien henkilöstöjohtamisen tilaa ja tulevaisuutta 37 kunnassa eri puolilla Suomea. Raportin yhteenvetona todetaan: tärkeimpinä kehittämiskohteina kunnissa pidetään muutoksen ja työhyvinvoinnin johtamista sekä esimiestoimintaa ja osaamisen kehittämistä. Työterveyslaitoksen Kunta 10 -tulokset kertovat osaltaan karua tarinaa kuntien henkilöstön hyvinvoinnin tilasta. Vuoden 2017 sairauspoissaolojen määrä oli keskimäärin 16,7 päivää työntekijää kohti. Tilanne on sittemmin vahvasti pysynyt paikallaan. Tässä on johtamisen paikka; on vaikea uudistua, jos voimavarat eivät riitä.

Kuntien strategiatyö on kehittynyt viimeksi kuluneen valtuustokauden aikana. Johtamisen näkökulmasta on kuitenkin hankalaa, jos resursseja pitäisi kohdentaa päivittäin jopa 70 erilaiseen kärkihankkeeseen ja strategiseen tavoitteeseen. Kun tähän vielä lisätään se, että nykyiseen kuntien johtamiskulttuuriin ei istu ajatus strategiaan pohjautuvien henkilökohtaisten tavoitteiden asettamisesta ja suoriutumisen arvioinnista. Harvassa ovat vielä ne kunnat, jotka ovat palkanneet listoilleen muutosjohtajan tai rakentaneet kärkihankkeilleen vastuutiimin ja osoittaneet sille yli toimialarajojen tarpeelliset resurssit. Strategia ohjaa muutosta tai ainakin pitäisi.

Pertecin älykkään julkisen organisaation -mittaukset viime vuosien ajalta osoittavat osaltaan lähtötason. Johtamisen tilaa kuvaavan 34 väittämän patteristosta vain viiden kunnan osalta keskiarvo yltää yli 4,0 rajan (asteikko 1-5). Näitä ovat mm. asiakaslähtöisyys, kehityskeskustelujen säännöllinen läpikäynti, selkeä strategia ja arvot sekä tavoitteellisuus. Tulosten häntäpäässä näkyy, ettei strategien ajattelu ja toiminta ulotu arjen tekemiseen, palautteenanto on retuperällä eikä yhteistyö yli organisaatiorajojen ja poliittisen johdon välillä toimi. Myös uudistus- ja muutosvalmius koetaan mitatuissa organisaatioissa kehnoksi. Kaikkien näiden keskiarvo on alle 3,5.

Kunnat ovat uudenlaisen johtamiskulttuurin vaatimuksen äärellä. Strateginen ajattelu pitää perustua kunnan omiin vahvuuksiin ja tiukkaan rajattuun, yhdessä sovittuun tahtotilaan. Vähemmän on enemmän; tämän ovat jo monet kunnat oppineen kriisitilanteiden kautta omassa strategiatyössään. Selkeä strategia luo hyvän pohjan muutosviestinnälle ja henkilöstön osallistamiselle. Muutosmatkan tekeminen on helppoa, kun yhdessä oivalletaan, minne ollaan menossa ja miksi. Henkilökohtaisten tavoitteiden ja sitoutumisen pohtiminen yksinkertaistuu, kun tiedetään missä asioissa kunkin tulee onnistua ja miten onnistumista arvioidaan. Muutos vaatii aina uuden oppimista ja se, jos mikä vie energiaa. Johtaminen on tämän energian ohjaamista kohti sovittua lopputulosta. Se on luovimista yli yllättävien tilanteiden. Johtaminen edellyttää päivittäistä keskustelua, sparraamista, valmentamista, suoriutumisen arviointia, palautteenantoa, resurssien ohjausta ja jatkuvaa luottamuksen rakentamista eli strategista toimintaa. Tässä on myös politikoilla selkeä vastuu. Keskustelun taso tulee nostaa strategiselle tasolle pois kokonaiskuvaa häiritsevistä operatiivista yksityiskohdista. Kuntien tulos syntyy ihmisten kautta ja kaikki johtaminen lähtee itsensä johtamisesta.

Ota yhteyttä, niin arvioidaan yhdessä tiimisi, toimialasi tai koko kuntasi johtamisen nykytila. Älykäs julkinen johtaminen -työkalumme on tähän oiva väline. Sen avulla luot selkeät tavoitteet johdonmukaiselle johtamistyön kehittämiselle. Lisää julkisesta johtamisesta Pentti Sydänmaanlakan kirjassa Älykäs julkinen johtaminen.

 Mauno Tirkkonen

Osallistu myös kevään webinaarisarjaamme, joissa kollegani Marita Hännisen kanssa puhumme muutoksen johtamisesta. Ilmoittaudu mukaan.

• Muutosvoimaa 1 – Merkitys - 11.3.2019 kello 9:00-10:00
• Muutosvoimaa 2 – Oivallus - 8.4.2019 kello 9:00-10:00
• Muutosvoimaa 3 – Vastuu - 13.5.2019 kello 9:00-10:00

Miljardit silmäparit ympäri maapalloa virittäytyvät seuraamaan maailman ehkä eniten arvostettua urheilukilpailua. Venäjällä mitellään kesän aikana kuninkuuslajin mestaruudesta. Oman alansa huippuammattilaisia edustavat jalkapallojoukkueet ovat valmiina taistelemaan kaikkein tärkeimmän tavoitteen puolesta: FIFAn World Cupin voitosta.

Miten valmentaa ja rakentaa voittajajoukkue? Miten johtaa sellaisia maailmantähtiä kuten Lionel Messiä, Cristiano Ronaldoa ja Neymaria? Miten hitsata suuret egot yhtenäiseksi tiimiksi? 

Näitä kysymyksiä pähkäillään päivittäin kaikissa organisaatioissa, ei pelkästään jalkapallopiireissä. Eräs 2000-luvun parhaimmista jalkapallovalmentajista José Mourinhosta kertova tarina pysäytti minut pohtimaan, miten hänen valmennusoppinsa voisivat soveltua suomalaiseen sielunmaisemaan.

Kunnioitettuna ja ristiriitaisena persoonana hän on valmentanut Portugalissa, Englannissa, Italiassa ja Espanjassa joukkueita, jotka ovat saavuttaneet moninkertaisesti merkittäviä voittoja. Valmentajana hänellä on kunnianhimoa, peräänantamattomuutta ja suuria unelmia.  Yli kaiken hän on kiinnostunut pelaajasta ihmisenä ja kokonaisuutena. Hänen johtamisfilosofianaan on: ”Kun pelaajasta tulee parempi, joukkueesta tulee parempi”. Tässä on yksi merkittävä ero suomalaiseen johtamiseen. Keväällä julkaistussa Työelämä 2020 -hankkeen ”Suomalaisen johtamisen tila ja tulevaisuus” -raportissa peräänkuulutetaan ihmisten nostamista johtamisen keskiöön, prosessi- ja asiaosaamisen sijaan. Esimiehillä tulisi olla enemmän kykyä innostaa ihmisiä ja johtaa merkitysten kautta, kyky heittäytyä dialogiin.

Mourinhon valmentajatyössä pelaajat ovat joka päivä vuoropuhelun keskiössä.  Yhteisöllisyyttä ja joukkuetta rakennetaan päivittäisellä ohjaamisella, mielipiteiden kysymisellä ja pelaajien mukaan ottamisella päätöksentekoon. Tähtihyökkääjä Didier Drogban kommenttiin kiteytyy paljon: ”Mourinho ei opettanut minua pelaamaan jalkapalloa. Sen minä jo osasin. Hän opetti minut pelaamaan joukkueessa.” Joukkuelajissa yksityiskohdat tekevät joukkueesta entistä paremman.  Valmentajana hän pitää pelaajasta huolta kokonaisvaltaisesti.

Kuulostaa suomalaisen esimiehen korvaan oudolta. Viesti asiakkailtamme on, että hyvinvoinnista huolehtiminen on kunkin henkilön yksityisasia tai että, onhan meillä työterveyshuolto sitä varten. Miltä kuulostaisi, jos esimiehen pitäisi olla päivittäin kiinnostunut työntekijänsä ravinnosta, levosta, palautumisesta tai perhe-elämästä. Mourinhon ajatukseen - onnellinen vaimo, onnellinen pelaaja, onnellinen valmentaja - on helppo yhtyä. Valmentajana hän ymmärtää ihmisen kokonaisuuden, kehon ja mielen yhteyden rakentamisen. Kaiken kruunaa tekemisen rytmi ja palautumisen merkityksen ymmärtäminen.

Suorituskeskeinen nykymeno suo esimiehille kovin vähän aikaa pysähtymiseen ja ihmettelyyn. Huippuvalmentajalla on aikaa. Mourinhon keskeinen menestyksen avain on vuosikymmenen aikana täydentynyt raamattu, ”valmennuskonseptini kehitys”. Se on tarkka dokumentaatio ja reflektio kaikesta tekemisestä. Muistivihkoihin ja kovalevyille taltioidut muistiinpanot tavoitteista, harjoitusten rakenteista, vaikutelmista, pelitilanteista ja vastustajista siivittävät joukkueen yhteisiä keskusteluita ja kehittämistyötä. Kuinka moni esimies päivittäisessä johtamisessaan vaivautuu kirjaamaan havaintojaan tai edes vuoden lopussa pysähtyy arvioimaan oman tiiminsä toimintaa?

Voittajajoukkueen työ on kurinalaista. Yhteisten pelisääntöjen lukeminen ei riitä, niitä pitää myös noudattaa. Tai muuten olet entinen tähti. Tarkkuuden ja toistensa kunnioittamisen on oltava hyveitä.

Mourinhon julkisuuskuva röyhkeänä, egoistisena ja pahamaineisena valmentajana on osittain myös tietoisen työn tulosta. Hän paisuttaa asioita skandaaliksi suojellakseen pelaajiaan ja kääntääkseen julkisen keskustelun itseensä. Näin hän saa paineita pois joukkueelta, joka voi keskittyä omaan suoritukseensa.

Huipputiimin rakentaminen on eri ammattilaisten yhteistyötä. Susanna Rahkamo toteaa väitöskirjassaan: ”Kysyminen ja ajatusten pallottelu sekä jatkuva uuden etsiminen ovat avainsanoja oman johtajuuden kehittämisessä.” Tätä periaatetta myös maailman arvostetuimpiin valmentajiin kuuluva Mourinho noudattaa omassa työssään. Jalkapallossa arvostetaan yleensä valmentajaa, joka on voittanut pelaajana lähes kaiken. Näin on asianlaita myös meidän työyhteisöissämme. Paras asiantuntija palkitaan esimiehisyydellä. Mourinho on tässä poikkeus. Hänen oma pelaajauransa on varsin vaatimaton. Hän onkin todennut, että valmentaja, joka osaa vain jalkapalloa, ei ole valmentaja.

Olemme Pertecillä kehittäneet valmentavaa johtamistapaa jo 20 vuoden ajan. Kun haluat varmistaa aloituspallon oman valmentajuutesi kehittämiseen, niin me voimme tukea sinua avauskokoonpanossa.  Johtajuusarvio ja muutama sparrausistunto ovat hyvä startti pelin haltuunotolle.

 Mauno Tirkkonen

Tutustu kesäkuun webinaaritarjontaamme

13.6.2018 Älykäs Itsensä johtaminen- johtaja saavutatko tavoitteesi?
14.6.2018 Johdatko asioita vai ihmisiä?

Istuin iltaa vaimoni kanssa Krapin pajalla ja nautimme Jukka Perkon uuden Tritone-kokoonpanon esityksestä. Trion keskinäistä yhteistyötä ja svengaavaa meininkiä oli ilo katsella ja kuunnella. Esityksen jälkeen jäin pohtimaan, miten voisimme luoda samanlaista tekemisen ja kokeilemisen kulttuuria kaikkiin työyhteisöihin ja tiimeihin.

Tritone-combo on eittämättä oman alansa huipputiimi. Siinä soittavat muusikot ovat musiikin ja eri instrumenttien syväosaajia, jotka ideoivat ja luovat musiikkia yhdessä – tässä ja nyt, yhteistyössä yleisönsä kanssa. Miten on sinun tiimisi laita? Heittäytyvätkö sinun asiantuntijasi yhteiseen jammailuun ja ilotteluun? Syntyykö tutuista, aikaa sitten hiotuista palveluista ja prosesseista päivittäin uusia variaatioita ja eläviä kokeiluja? Osaako tiimisi rikkoa rajoja ja improvisoida yhdessä? Onko porukoillasi aikaa luovaan kipinöintiin, joka on Susanna Rahkamon väitöstutkimuksen perusteella ratkaiseva tekijä huippuosaamisen kehittymisessä.

Huipputiimi ylittää jatkuvasti ympäristön asettamat odotukset. Tritonen tapauksessa Jukka Perkon 30 vuotta sitten Dizzy Gillespien kokoonpanossa soittamat tutut kappaleet ovat saaneet vuosien saatossa uusia muotoja ja sävyjä. Sovitukset kehkeytyvät ilta toisensa jälkeen dialogissa – toisen kohtaamisessa, jossa eri osapuolet ovat valmiita muuttamaan omia näkemyksiään. Tiimityö on yhteispeliä. Jokainen on sitoutunut jatkuvaan uudistumiseen, henkilökohtaiseen kasvuun ja oppimiseen.

Tiimin jäsenet jakavat vastuuta ja antavat vuoron perään tilaa toisillensa. Kukin voi näyttää erinomaista osaamistaan estradilla muiden kompatessa ja kannustaessa huippusuorituksiin. Yhteisen tavoitteen saavuttamista tuetaan katseilla, eleillä ja sanattomalla viestinnällä. Miten aito läsnäolo toteutuu sinun tiimipalavereissasi? Kuullaanko aidosti, mitä toinen haluaa sanoa? Ollaanko kiinnostuneita toisen ajatuksista ja mielipiteistä? Miten on keskinäisen palautekulttuurin laita?

Tietoinen läsnäolo näkyi ja kuului Tritonen esityksessä. Spontaanisti syntyneitä ideoita kokeillaan rohkeasti ja kasvatetaan yhdessä. Jokainen on vuorollaan innostunut kasvattamaan osaamistaan. Millaiset valmiudet sinun tiimilläsi on kiihdyttää kaikkien sen jäsenten uudistumista ja ammatillista kehittymistä? Onko sillä rohkeutta astua asiakkaan eteen viemään uusia kipinöitä käytäntöön? Elääkö tiimisi aina mukana ajan hengessä?

Pertecin arviointityökaluilla pääset alkuun, kun haluat kehittää omaa huipputiimiäsi. Tiimiarvio kertoo tiimin jäsenten näkemykset tavoitteista, toimintatavoista ja johtamisesta. Sen tulos antaa hyvän pohjan pohtia tiimin olemassaolon oikeutta, tavoitteita, toimintatapoja ja jäsenten rooleja. Toimintatyyliarvio kehittää tiimin jäsenten itsetuntemusta ja kykyä toimia muiden kanssa. Kun perusta on kunnossa, huippuasiantuntijuuden arvio auttaa tunnistamaan vahvuuksia ja löytämään osa-alueita, joihin panostamalla yksilö ja ryhmä voi kiihdyttää uudistumista ja ammatillista kehittymistä. Onko nyt aika virittää sinun combosi huippuvireeseen?

Huipputiimin saumaton yhteistyö resonoi asiakkaan kanssa ja se herättää tunteita. Se kutsuu mukaan jammailemaan!

 Mauno Tirkkonen
 

• Tritone-kokoonpanonsa soittavat saksofonisti Jukka Perko, basisti Antti Lötjönen ja rumpali Teppo Mäkynen. Dizzy Gillespien syntymästä tulee kuluneeksi 100 vuotta. Perko soitti Gillespien big bändissä vuosien 1987-88 kiertueilla.

Julkisella sektorilla alkanut muutos mullistaa perusteellisesti kuntien organisaatiot ja toimintatavat. Se tarkoittaa laaja-alaisia muutoksia palvelujen järjestämis- ja tuottamistavoissa sekä kunta- ja maakuntaorganisaatioiden uutta vastuunjakoa. Kyse ei ole pelkästään sosiaali- ja terveydenhuollon siirrosta maakuntien tehtäväksi, vaan kokonaan uudenlaisten toimintamallien kehittämistä peruskuntiin. Valtiovarainministeriön Tulevaisuuden kunnan skenaariot ja visiot 2030 väliraportin mukaan, tulevaisuuden kunta sivistyksen, hyvinvoinnin ja elinvoimaisuuden edistäjänä vaatii syvällistä omien vahvuuksien löytämistä, strategista ajattelua ja toimintaa, päätöksentekoa, johtamista, demokratiaa, toimintatapoja sekä verkosto - ja kumppanuusosaamista.

Avaintekijöitä onnistuneeseen muutokseen

Keskeinen edellytys muutoksen onnistumiselle on avoin ja riittävä vuoropuhelu eri osapuolten välillä. Dialogin kautta luodaan yhteistä merkitystä. Muutos haastaa esimiehiä, johtoa ja asiantuntijoita yhdessä konkretisoimaan omaa muutos- ja kehittymistarinaa. Jokainen heistä joutuu kysymään itseltään:

• Millaista uudistumista nämä muutokset vaativat minulta johtajana, esimiehenä ja asiantuntijana?
• Miten vahvistan omaa osaamistani haasteellisissa muutostilanteissa?
• Miten pidän huolta omasta uudistumiskunnostani ja jaksamisestani?
• Miten löydän henkilökohtaisen jatkuvan uudistumisen positiivisen kierteen?

Oman kehittymistarinan jakaminen työyhteisössä sitouttaa yksilöitä käytännön toimintaan ja haastaa yhteisön jäseniä tukemaan toinen toisiaan. Onnistunut muutos edellyttää myös:

• Vahvaa tahtotilan määrittelyä
• Yhtenäinen johtamis- ja esimiestyön kulttuurin luomista
• Yhteishenkeä sekä yhteenkuuluvuuden tunnetta yli toimialarajojen
• Aktiivista vuoropuhelua viranhaltijoiden ja poliittisten päättäjien välillä
• Uusien yhteistyösuhteiden ja kumppanuuksien rakentamista
• Oivallusten siirtämistä heti päivittäiseen tekemiseen

Muutos syntyy yhteistyössä ja tekemisen kautta

Miten sinun kuntasi visio ja strategia innostavat jatkuvaan uudistumiseen? Miten työnsä aloittaneet valtuutetut, kuntalaiset ja kuntayhteisön eri toimijat ovat oivaltaneet yhteisen tulevaisuutenne?

Muutos lähtee liikkeelle selkeistä tavoitteista, jotka luovat hyvän pohjan yhteistyölle ja tuloksille. Menestys luodaan päivittäisen tekemisten kautta. Se on jatkuvaa keskustelua uudistumista tukevien tavoitteiden saavuttamisesta, palautteen antamista ja pyytämistä sekä uuden osaamisen kehittämistä. Positiivisen muutoksen kierre edellyttää jatkuvaa tiedon jakamista ja luovia kokeiluja.

Esimerkkinä positiivisen uudistumiskierteen etsimisestä on Naantalin kaupungin ”Myrskyn silmään” – valmennusohjelma. Se toteutetaan yhdessä toimialojen johtoryhmien sekä esimiesten kanssa. Kyseessä on muutosmatka, jonka yhteydessä luodaan yhteiset käytännöt, rakennetaan muutoksen tueksi johtamisen työkalupakki sekä haetaan vahva sitoutuminen henkilökohtaiseen johtajuuden kehittämiseen. Hyvä johtaminen on avain muutoksen toteutukseen.

Muutosohjelmissa yhdistyy Pertecin yli 20 vuoden kokemus johtamisen kehittämisestä sekä valmennuksen tukena käytettävät viitekehykset: Pertecin Älykäs Julkinen johtaminen, Älykäs itsensä johtaminen™, Älykäs johtaminen™ ja Älykäs organisaatio™.

Miten sinä olet valmistautunut oman kuntaorganisaatiosi muutokseen? Ota yhteyttä. Muutos voi lähteä liikkeelle vaikkapa kuntasi Älykäs Julkinen Organisaatio -arviolla. Tule tapaamaan konsulttejamme mielenkiintoisiin tammikuun Hyvän johtamisen aamuihimme Helsingissä 19.1.2018 tai 24.1.2018

 Mauno Tirkkonen

Sanotaan, että kaikki johtaminen lähtee itsensä johtamisesta. Se miten johdat tai jätät johtamatta itseäsi heijastuu kaikkeen ympärilläsi olevaan. Toimintaympäristömme on muuttunut rajusti. Itsensä työllistävien yrittäjien, asiantuntijoiden sekä erilaisissa hajautetuissa organisaatioissa ja verkostoissa työskentelevien ammattilaisten joukko on kasvanut merkittäväksi tekijäksi työmarkkinoilla. Lähes 90 % Suomen yrityksistä on mikroyrityksiä.  Tämä merkitsee suurta muutosta johtamisen käytäntöihin. Yksilö ei voi enää paeta vastuutaan omasta tulevaisuudestaan, työstään, osaamisestaan, tavoitteistaan, toiminnan tuloksistaan ja omasta hyvinvoinnistaan. Itsensä johtamisessa on kyse pysähtymisestä tutkimaan itseämme, voimavarojamme ja etsimään käytännöllisiä ideoita oman itsemme uudistumisen ja hyvinvoinnin tukemiseen.

Kaiken johtamisen ytimessä on vahva visio. Mikä on sinun visiosi? Milloin viimeksi pysähdyit pohtimaan sitä? Visiotyön tavoitteena on ennakoida ympäristön muutoksia ja luoda ennakoiva toteutussuunnitelma. Uuden etsintä ja nykytoiminnasta selviytyminen vaatii oman tietoisuuden ja reflektointitaitojen kehittämistä. Timo Santalainen kuvaa kirjassaan Kestävä Strategointi (2015), kuinka monimutkaisessa, epävarmassa, moniselitteisessä ja ennustamattomassa (MEME) ympäristössä reflektointitaito on keskeisimpiä ydinosaamisia. Se yhdistää strategisen ajattelun toimintaan. Sen avulla yksilö luo itselleen valmiuksia kestävään itsestrategointiin. Taito, jota korostuu enenevässä määrin jatkuvan arvioinnin keskustelukäytännöissä. Asiantuntija vastaa omasta tarinastaan, tavoitteistaan ja onnistumisistaan osana organisaatiota tai verkostoa.

Reflektointi ja oman tietoisuuden kehittäminen vaativat aikaa, pysähtymistä ja irrottautumista arjen kiireistä. Kokonaisvaltainen itsensä johtamisen malli, joka on kuvattu kirjassa Älykäs Itsensä Johtaminen (Pentti Sydänmaanlakka, 2008), luo hyvän pohjan pohtia elämän eri osa-alueiden nykytilaa ja henkilökohtaisia kehityshankkeita. Tavoitteena on luoda tasapaino työn, fyysisen, psyykkisen, henkisen, sosiaalisen ja ammatillisen kunnon välille.  Mallin pohjalta on luotu oman kokonaiskuntoisuuden itsearviointityökalu. Se auttaa löytämään kehityskohteita sekä suuntaamaan toimintaa uudistaviin ja energiaa tuottaviin kehitysprojekteihin. Muita hyviä tapoja oman tietoisuuden kehittämisen tueksi ovat Pertecin johtajuus- ja toimintatyyliarviot, jotka peilaavat yksilön havaittavaa käyttäytymistä. Itsearvion tulokset pysäyttävät pohtimaan, mikä päivittäisessä toiminnassa on juuri sillä hetkellä tärkeää. Kuva terävöityy, kun mukaan otetaan muita projektissa työskenteleviä asiantuntijoita, kollegoita tai asiakkaita. Mobiiliteknologia avaa uusia mahdollisuuksia yksilöllisempään, nopeampaan ja kohdennetumpaan palautteenantoon. Sen avulla palautteen hakemisesta ja antamisesta tulee meille kaikille arjen rutiineja.

Henkilökohtainen- tai ryhmä-coaching, mentorointi ja parisparraus-ohjelmat sekä Firstbeat- hyvinvointianalyysi ovat kokemukseni mukaan tehokkaita tapoja pysäyttää yksilö pohtimaan omia voimavarojaan, tulevaisuuttaan ja syventämään omaa ajatteluaan.  Kuten Susanna Rahkamo tuoreessa väitöskirjassaan The Road to Exceptional Expertise and Success toteaa: ”Kysyminen ja ajatusten pallottelu sekä näkemyksen muodostaminen vuorovaikutuksessa ihmisten ja ympäristön kanssa synnyttää luovaa kipinöintiä.” Omien uskomusten ja toimintamallien kyseenalaistaminen ja jatkuva uuden etsiminen ovat avainsanoja oman johtajuuden ja asiantuntijuuden kehittämisessä. Mikä on sinun ainutlaatuinen liiketoimintamallisi verkottuvassa ja nopeasti muuttuvassa toimintaympäristössä?

Ota yhteyttä, niin kerron, miten olemme tukeneet tuhansia johtajia, esimiehiä ja asiantuntijoita heidän henkilökohtaisella muutosmatkallaan.

 Mauno Tirkkonen, Seniori Partneri

Hyvä johtajuuskäyttäytyminen on monien toisiaan tukevien asioiden yhtälö. Lähtökohtana on organisaation johtamisen perusta. Se rakentuu yhteisesti määriteltyihin toimintaprosesseihin, johtamisen käytäntöihin, strategiaan ja visioon. Taustalla vaikuttavat myös johtajuusominaisuudet

Onko sinun organisaatiossasi määritelty, mitä hyvä johtaminen tarkoittaa ja miten johtamisosaamiset tukevat tämänhetkistä visiota, strategiaa ja arvoja?

Päättyneen vuoden aikana olen päässyt toteuttamaan useissa organisaatioissa johtajuuden arviointia ja kehittämistä. Keskeinen huomioni on, että johtajuutta arvioidaan ja kehitetään irrallaan, ilman konkreettista kytkentää strategiaan ja arvoihin. Unohdetaan, että johtajien ja esimiesten keskeinen tehtävä on innostua ja innostaa joukkojaan kohti tavoitteita ja varmistaa strategian toteutuminen.

Pertecin tutkimusten mukaan hyvän johtajuuden perustalla on 26 johtamisosaamista. Esimies ei voi olla kaikissa hyvä eikä niitä kaikkia voi kehittää samanaikaisesti. Kohdentamalla kehittäminen strategian kannalta 3-5 keskeiseen osaamiseen, voidaan johtamisodotuksia suunnata oikeaan suuntaan. Tämä parantaa palautteen laatua ja helpottaa arvioinnin tulosten tulkintaa. Fokusointi tehostaa toimenpiteiden suunnittelua. Tietämisen ja tekemisen välinen kuilu pienenee. Muutos näkyy nopeammin johtamisen uusina käytäntöinä.

Niissä organisaatioissa, joissa tätä määrittelyä ei ole tehty, keskittyvät johtajuuden kehittäminen ja arviointi yksittäisiin esimiehiin. Hyödyn korjaa esimies. Kehittämiskohteet pirstaloituvat ja organisaation toiminnan kehittäminen on hidasta. Hyvätkin yhteiset strategiat jäävät toteutumatta, jos jokainen esimies pelaa omaa peliään.

Olen saanut olla mukana organisaatioissa, joissa hyvän johtajuuden kehittäminen on kokonaisvaltaista ja systemaattista työtä. Näissä tapauksissa johtajuuden kehittäminen nojautuu vahvasti visioon, strategiaan ja arvoihin sekä johtamisen keskeisiin prosesseihin. Nämä organisaatiot ovat valinneet kehittämisen ja jatkuvan arvioinnin kohteeksi rajatun määrän osaamisia. Niissä käydään jatkuvaa dialogia strategiasta ja sitä tukevasta asioiden ja ihmisten johtamisesta. Vuosittaiset esimiesfoorumit, työpajat ja johtamisen kehittämisohjelmat luovat yhteistä ymmärrystä ja toimivat paikkana johtamisen prosessien kehittämiselle. Keskeisten johtamisosaamisten mittaaminen on linkitetty barometreihin, henkilöstökyselyihin, suoriutumisen arviointeihin ja 360-palautteisiin sekä päivittäisjohtamiseen. Parhaissa organisaatioissa johtajuuden kehittymistä tuetaan myös coachingin avulla. Se tarkoittaa 360-arviointeihin liittyviä yksilö- ja esimiestapaamisia, organisaation sisäisiä vertaiscoaching-ohjelmia tai esimiesten keskinäisiä pienryhmä-istuntoja. Tavoitteena on löytää johtamistyön yhteys omaan ja koko organisaation uudistumiseen. Coach tukee kehittämistavoitteiden määrittelyssä ja niiden viemisessä johtamisen arkeen.

Pertec on ollut jo 20 vuoden ajan toteuttamassa hyvän johtajuuden käytäntöjä kautta maailman. Asiakkaidemme tukena ovat useat kehittämämme johtajuuden viitekehykset ja arviointimenetelmät sekä ammattitaitoiset coachit.

Lähde Sinäkin kehittämään hyvää johtajuutta kanssamme!

Mauno Tirkkonen
Senioripartneri ja -konsultti

Miten älykkäästi organisaatiosi onnistumista johdetaan?

Kevään johtamisen vuosikello osoittaa tilinteon aikaa. Organisaatioiden johtotasolla lasketaan yhteen päättyneen kauden tuloksia ja arvioidaan mennyttä suoriutumisen mittarien valossa.  Vuoden alku merkitsee myös koko organisaatiota ja erityisesti esimiehiä työllistävää tulos-, kehitys- ja tavoite- keskustelujen rumbaa. On lupa pysähtyä katsomaan peruutuspeiliin, mutta ennen kaikkea suunnittelemaan kilpailukykyistä reittiä tulevaisuuteen. Työtunneiksi ja euroiksi muutettuna tämä on monelle työyhteisölle johtamisen tärkein vuotuinen investointi. Tuottaako investointi toivottua tulosta?

Valitettavasti lukuisien asiakkaillamme toteuttamiemme Älykäs Organisaatio -analyysien perusteella voimme kiistatta osoittaa, että toimintatavoissa on vielä paljon kehitettävää. Huolestuttavaa on, kuinka strategia jää vieraaksi suurimmalle osalle organisaatiota. Eri osapuolia aktivoivat uudet keskustelukäytännöt ja aito vuorovaikutus strategisen ajattelun vahvistamiseksi puuttuvat. Uusien toimintamallien kehittämisen sijaan strategiat kommunikoidaan Powerpoint-dioina, intran tai vuosikatsauksen hengettöminä julistuksina. Pahimmassa tapauksessa henkilöstö lukee uudesta strategiasta lehdistä julkaistuista kokosivun mainoksista.

Strategia ohjaa yksilön, tiimin ja koko organisaation uudistumista. Painopisteen tulee olla uuden tekemisessä ja sen onnistumisen varmistamisessa eikä menneiden ja jo hallinnassa olevien suoritteiden kirjaamisessa. Tämä vaatii jatkuvaa keskustelua eri osapuolten välillä. Tahtotilaa kuvaavat sanat on puettava yksilö- ja tiimitasolla uudenlaiseksi tekemiseksi. Puhutaan strategisen ajattelun ja toiminnan kulttuurin luomisesta. Ei kovinkaan helppo tehtävä. Uusien tietojen ja taitojen opettelu vaatii paljon aikaa ja energiaa, lukemattomia yrityksiä ja erehdyksiä, uusien mittareiden luomista ja arviointimenetelmien kehittämistä. Erityisen haastavaa uusien toimintamallien vakiinnuttaminen on asiantuntijaorganisaatioissa, joissa yksilöiden tunteet, motivaatio, ristiriidat, jaksaminen ja monet muut ”häiriötekijät” jarruttavat tekemistä.

Auditointiemme tulokset osoittavat, että strategian konkretisointi kaikkien yksiköiden ja työntekijöiden vuositavoitteisiin esim. strategisten hankkeiden muodossa vaatii määrätietoista kehittämistä. Jostakin tekemisestä pitää luopua, jotta jää tilaa uuden kehittämiselle. Uusia tavoitteita ei voi olla kovin monta ja ne on kyettävä aktivoimaan koko tiimin yhteiseksi uudistumista edistäväksi toiminnaksi. Asiakkaalle tuotettava kilpailukykyinen lisäarvo on kiinni yksilön, tiimin ja koko organisaation jatkuvan uudistumisen onnistumisesta.

Jokaisen on löydettävä oma sisäinen palo uudistumisen tien löytämiseksi. Se vaatii meiltä kaikilta huolellista valmistautumista yksilön ja tiimin kehityskeskusteluihin. On pystyttävä kiteyttämään, missä uusissa asioissa ja tehtävissä tulee onnistua, jotta olemme vuoden päästä lähempänä yhteistä tavoitettamme. Enää ei riitä, että keskustelut käydään esimiesvetoisesti ja ilman kaikkien osapuolien valmistautumista ja tinkimätöntä sitoutumista.

Keväisen keskustelukierroksen jälkeen johdolla pitäisi olla selvä näkemys määrällisten ja laadullisten mittareiden näkökulmasta, mitä liikkeellelähtöjä strategian toimeenpanossa saavutettiin. Harva johtoryhmä kuitenkaan arvioi, saati käsittelee keskustelujen yhteenvetoja. Johdon pitäisi olla myös tietoinen, mitkä toimenpiteet vaativat erityistä tukea. Pertecin suorituksen johtamisen arviointi on johdolle oiva työkalu, joka kertoo prosessin toimivuudesta, tavoitteiden asetannasta, keskustelukäytännöistä ja monista muista yksityiskohdista. Kokeile ja totea, mistä löytyvät oman organisaatiosi kehittämisen painopisteet.

Mauno Tirkkonen

Senioripartneri ja -konsultti