Blogit

Henkilöstöjohdon Ryhmä, HENRY ry täyttää 30 vuotta ja juhlii sitä marraskuussa. HENRYn entisenä puheenjohtajana ja nykyisenä kunniajäsenenä on hyvä pysähtyä hetkeksi pohtimaan henkilöstöjohtamisen nykytilaa ja tulevaisuutta. Minne olet menossa aikuiseksi kasvanut HENRY?

Maailma on muuttunut rajulla vauhdilla viimeisen vuosikymmenen aikana. Muutokset ovat liittyneet digitalisaatioon, globalisaatioon ja kompleksisuuteen. Olemme eläneet niin monien muutosten keskellä, että kokonaisuutta on monesti vaikea hahmottaa. Pysyvää on ollut vain jatkuva muutos myös työelämässä. Mutta onko kaikki asiat sittenkään muuttuneet niin paljon? Tämä kysymys heräsi, kun katsoin Deloitten uusinta raporttia henkilöstöjohtamisen trendeistä.

Deloitten Human Capital Trends - 2020 raportti listaa merkittävimmät henkilöstöjohtamisen trendit maailmalla ja Suomessa. Raportissa tarkastellaan  työelämän ja henkilöstöjohtamisen tulevaisuutta kymmenen trendin kautta, joista suomalaiset johtajat nostivat tärkeimmiksi henkilöstön hyvinvoinnin, yhteenkuuluvuuden, uuden osaamisen kehittämisen, HR:n muuttuvan roolin ja tiedolla johtamisen.

Tärkeitä asioita kaikkia, mutta eivät tyypillisiä vain tälle hetkelle. Ne olivat trendejä jo vuonna 2000, 2010 ja ehkä tulevat olemaan trendejä myös vuonna 2030. Ehkä kaiken muutoksen keskellä on hyvä havaita, että tietyt perusasiat pysyvät samoina ja niiden hoitamiseen kannattaa panostaa. Niistä muodostuu henkilöstöjohtamisen ydin.

Kun itse yritän hahmottaa henkilöstöjohtamisen kenttää pohjautuen omaan kokemukseeni neljän vuosikymmenen ajalta ja katson tulevaisuuteen, niin mieleeni nousee kolme megatrendiä:
 

1.Tekoälyn hyödyntäminen: Inhimillinen älykkyys on saavuttanut rajansa ja tulemme entistä enemmän turvautumaan tekoälyn hyödyntämiseen myös HR:ssä. Meidän tulee nopeasti valmistautua tekoälyn aikakauteen.

2.Kiihtyvä muutos ja yllätyksellisyys: HR:n on pystyttävä sopeutumaan nopeasti ja kehittämään jatkuvasti ja luovasti uusia työkaluja ja prosesseja. Tarvitsemme resilienssiä ja ketteriä organisaatioita.

3.Yksilöiden ja organisaatioiden hyvinvointi: Hyvinvointi on jatkuvan uudistumisen edellytys ja vain jatkuvan uudistuminen mahdollistaa tehokkuuden. Kovenevassa kilpailussa pärjää vain hyvinvoiva työyhteisö pitkässä juoksussa.
 

Nämä kolme megatrendiä edellyttävät, että johtamista kehitetään koko ajan. Meidän on panostettava itsemme, yksilöiden, tiimien, organisaation ja verkostojen johtamisen päivittämiseen tekoälyn aikakaudella sekä rakennettava tehokkaita, uudistuvia, ketteriä ja hyvinvoivia organisaatioita.

Kaiken muutoksen ja hälinän keskellä meidän tulisi esittää seuraava peruskysymys itsellemme: Miten pystymme pitämään organisaatiot ihmisläheisinä teknologiavetoisessa maailmassa ja tekoälyn aikakaudella? Tämä tulee olemaan suuri haaste ja tärkein ydinosaaminen nykyisille ja tuleville johtajille. Miten HR pystyy pitämään ihmisen yrityksen ytimessä? HR:n pitää olla johdon partneri, joka tuo oman ydin- ja erikoisosaamisensa yrityksen käyttöön. HENRYn tehtävä on nimenomaan tuon erikoisosaamisen kehittäminen ja jalostaminen. Ja siihen tarvitaan henkilöstöjohdon kohtaamisia, joita HENRY pyrkii tarjoamaan jäsenilleen.

Toivottavasti  suomalainen henkilöstöjohto etunenässä pystyy vastaamaan näihin haasteisiin tulevina vuosina ja kehittämään suomalaista työelämää. Siinä on työsarkaa HENRYn aloittaessa toimintaansa neljännellä vuosikymmenellään. Onnea ja menestystä toivottaen.

Pentti Sydänmaanlakka

Human Capital Trends 2020: The social enterprise at work: Paradox as a path forward. Deloitte. 
 

Henkilöstöjohdon ryhmä - HENRY ry on riippumaton, valtakunnallisesti tunnettu henkilöstöjohdon ja -ammattilaisten yhdistys, jonka yli 3100 jäsentä työskentelee niin suurissa kuin pienissä suomalaisissa teollisuus- ja palveluyrityksissä sekä julkishallinnon organisaatioissa henkilöstön johtamisen ja kehittämisen parissa.

Pentti Sydänmaanlakka on HENRY:n kunniajäsen ja toimi HENRY:n hallituksen puheenjohtaja vuosina 1998-2000.

Muutamassa viikossa on koko maailma myllertynyt ja uudet työskentelyn tavat on pakosta muuttuneet. Kuka olisi arvannut ja kuka olisi tähän osannut varautua? Onneksi ihmiset ovat olleet kekseliäitä. Uusi normaali alkaa muokkautua – mutta osa on hukassa, osa esimiehistä on kadottanut tiiminsä ja osa työyhteisönsä. Hyvä uutinen etäorganisaatioilta on, että etäläsnäolo voi olla jopa vaikuttavampaa, persoonallisempaa ja intensiivisempää kuin työskentely samassa osoitteessa. Moni organisaatio toimi kokonaan etänä jo ennen koronakriisiä ja nyt on hyvä kuulla muutama vinkki, miten ja millaisilla työkaluilla johtamisen etänä saa onnistumaan.
 

Ohjeet kuuluvat: Pyri kontaktiin, kommunikoi reaaliajassa ja hyödynnä useita työkaluja samanaikaisesti. Etänä kommunikointi ei tapahdu spontaanisti, siksi se täytyy suunnitella. Pitää miettiä, kuinka, mitä ja koska kommunikoit ja kenelle. On pohdittava myös, kuinka organisoit erilaiset kommunikoinnin tarpeet, suorat kontaktit, kokoukset, kahdenväliset, muodolliset ja epämuodolliset kohtaamiset. Selkeyttä tarvitaan, siksi kommunikoi tavoitteet ja seuraa edistymistä. On myös tärkeä rakentaa yhteenkuuluvuutta ja siihen tarvitaan muutakin kuin virallinen keskustelu. Virtuaaliset kahvitauot tuovat iloa elämään ja inhimillisyyttä työyhteisöön.
 

Muutamassa viikossa monet organisaatiot ovat aktivoineet etätyökaluja heti kotitoimistoon siirtymisen myötä. Tehokas yhdessä tekeminen syntyy kuitenkin monen välineen yhdistelmällä ja yhtäaikaisella käytöllä. Ohessa viiden työkalun yhdistelmä, jonka avulla pääsee pitkälle:
 

1. Tärkeä työvälineet etätyöskentelyyn on helppokäyttöinen videoneuvottelutyökalu, joka mahdollistaa isojen ja pienien ryhmien kokoukset ja keskustelut. Kannattaa ottaa käyttöön sovellus, jossa näet kaikki keskuteluun osallistujat. Kamera on siis välttämätön, sillä ymmärtääksemme toisiamme tarvitsemme tulkintamme avuksi nähdän keskustelukumppaneittemme reaktiot, kasvonilmeet ja vartalonasennon. Videotervehdykset ja webinaarit auttavat tiedonvälityksessä ja viikon rytmittämisessä – Hyviä työkaluja ovat mm. Zoom, Google Hangouts, Skype ja Teams. Whatsapp toimii hyvin kahden ja kolmenvälisiin tapaamisiin. Helppokäyttöisyys on valttia.
 

2. Materiaalien työstämistä varten tarvitaan yhteiskäyttöisiä alustoja, jossa ryhmät ja tiimit voivat työskennellä samanaikaisesti. Paitsi, että ihmiset voivat työskennellä yhdessä ja työstö nopeutuu, turhautuminen vähenee, kun samasta asiasta ei ole liikkeelle monia eri versioita. Hyviä työkaluja ovat pilvipohjaiset Googlen G Suite, Microsoft Teams, tai vastaavat. Ideointiin sopii valkotaulutyyppinen Google Jambord, jossa yhdessä voi piirtää ja siirrellä post-it-lappuja.
 

3. Pikaviestimet on suunniteltu nopeaan ajatusten vaihtoon. Pikainen kysymys, huomio tai tarkastus toimii erinomaisesti chat-ryhmässä. Hyviä työkaluja ovat esimerkiksi Teams, Slack ja vastaavat. Teams ja Slack on suunniteltu toimimaan muiden sähköisten viestimien kanssa ja niissä voit helposti liittää viestiisi tiedostoja tai kohdentaa viestejäsi haluamillesi ihmisille tai ryhmille. On hyvä muistaa, että vaikka pikaviestin on pikainen, se ei kuitenkaan vaadi välitöntä vastaamista ja keskittämistä. On hyvä muistaa myös, ettei pikaviestimillä kannata vältellä syvällisiä viestejä, sillä kirjoittamalla väärinymmärryksiä syntyy helposti. Ota mieluummin videoyhteys ja puhu asiat silmästä silmään videoyhteyden avulla.
 

4. Hyvä ja intuitiivinen projektinhallintatyökalu auttaa työnjaossa ja etenemisen seurannassa. Etänä on tärkeää kommunikoida selkeästi tavoitteet ja määrittää kullekin tehtävälle omistaja, jotta jokainen tietää kuka vastaa, jonkin osa-alueen valmistumisesta ja ketkä osatehtävien etenemisestä. Työkalu auttaa kaikkia pysymään kartalla ja hahmottaa kokonaisuutta. Esim. Monday, Trello ja moni muu. Yksinkertaisimmillaan päivittäistyötä voi ohjailla vaikka Jambordilla ja post-it-lapuilla.
 

5. Ohjeita ja osaamista koordinoimaan tarvitaan myös etävalmennuksen alusta, joka mahdollistaa ohjeet, osaamisen kehittämisen niin perehdyttämisestä syvälliseen tuote ja tekniseen osaamiseen. Kotimaisista mainittakoon Claned ja isoista kansainvälistä esimerkiksi Docebo, Intellum ja monet muut. Tärkeää on helppokäyttöisyys ja ylipäätään näiden käyttöönotto.
 

Johtajuutta kaivataan ja tarvitaan. Johtajilta vaaditaan rohkeutta ja heittäytymistä, jotta työyhteisöt voisivat nopeasti omaksua uudet työtavat. Kannattaa nähdä vaivaa, että työyhteisö tuntee itsensä mukavaksi teknologisten työvälineiden käyttöönotossa ja käytössä. Tukea, valmennusta ja mentorointia kannattaa olla tarjolla alhaisella kynnyksellä. Varsinkin nuoret ovat usein tottuneita sähköisten vuorovaikutteisten välineiden käyttäjiä. Hyödynnä heitä suunnittelussa ja mentoroinnissa. Tarvitsette tiiminä samankaltaista plastisuutta, ennakkoluulottomuutta ja uteliaisuutta kuin opettajat ja koululaiset, jotka ovat kertarysäyksellä siirtäneet koko koulunkäynnin joko läppärille tai kännykkään. Varsinkin nuoret eivät näytä olevan siitä moksiskaan.

 Susanna Rahkamo

Etätyöskentely ja -johtaminen on nyt arkipäivää yhä useammassa suomalaisessa organisaatiossa: tiimin virtuaalipalaverissa pohditaan selviytymiskeinoja koronatilanteessa, iltapäiväkahveja hörpitään virtuaalisesti, asiakastapaamisia harjoitellaan verkon yli. Ihmetellään, kun aivot ja kroppa ovat jumissa päivän istumisen jälkeen – yöpukukin on ehkä unohtunut päälle. Ilahdutaan työkaverin soitosta: ”Miten siellä menee?”
 

Yhtäkkiä organisaation menestyksen yhdeksi merkittävämmäksi kilpailutekijäksi on saattanutkin nousta kyky johtaa ja työskennellä virtuaalisesti. Siksi tuhansissa eri organisaatiossa eri puolella Suomea keskustellaan osaamisen päivittämisen tarpeista uusissa olosuhteissa:
 

• Mitä on hyvä etäjohtaminen ja -esimiestyö?
• Millaista on laadukas etävuorovaikutus ja -yhteistyö?
• Millaisia itsensä johtamisen taitoja tarvitaan etätyöskentelyssä?
   

Hyvä etäjohtaja osaa työskennellä joustavasti erilaisten ihmisten kanssa ja kannustaa tiimiään innostavaan vuorovaikutukseen keskenään. Etäjohtaja ymmärtää, että läppärin ruudulla näkyvät kasvot ja kaiuttimista kuuluva ääni ovat vain jäävuoren huippu ihmisestä. Hyvä etäjohtaja osaa johtaa organisaation alitajuntaa.

Etäjohtaminen edellyttää hyviä ihmisten johtamisen taitoja sekä kykyä hyödyntää tieto- ja viestintäteknologiaa monipuolisesti:
 

1. Johda ensin itseäsi
 

Hyvinvoiva esimies jaksaa uudistua ja kannustaa tiimiään parhaaseen potentiaaliin. Esimiehen hyvät itsensä johtamisen taidot heijastuvat yhteiseen tekemiseen ja vuorovaikutukseen. Ihmisen aivotoiminta hidastuu jo 17 minuutin istumisen jälkeen, joten esimiehenkin kognitiivisten toimintojen kirkkaana pitäminen on elintärkeää.
 

• Mitkä ovat tavoitteeni ja tiimimme tavoitteet?
• Miten suunnittelen ja priorisoin tekemistäni?
• Mitä delegoin?
• Miten aikataulutan ja tauotan päivääni?
• Miten hallitsen keskeytyksiä ja varaan aikaa ajattelutyölle?
• Miten kiinnitän huomiota aikaansaannoksiin ja onnistumisiin?
• Miten varmistan palautteensaannin? Entä miten rajaan työntekoa?
   

Itsensä johtaminen on oman kokonaisvaltaisen hyvinvoinnin johtamista. Työn aikatauluttaminen ja tauottaminen ovat jäävuorenhuippuja. Omasta fyysisestä, psyykkisestä, sosiaalisesta, henkisestä ja ammatillisesta hyvinvoinnista eli kokonaisvaltaisesta hyvinvoinnista huolehtivan esimiehen on helpompi pysähtyä olemaan läsnä, reflektoimaan omaa tekemistään ja kehittämään itseään tarvittavilla osa-alueilla. Aloittaa voit esimerkiksi säännöllisestä unirytmistä, liikunnasta ja ravinnosta. Työpäivän tauoilla tai virtuaalipalaverin aikana kannattaa nauttia liikkeestä, raikkaasta ulkoilmasta ja luonnon valosta.
 

2. Rakenna luottamusta
 

Luottamus on etäjohtamisen ja -työskentelyn kivijalka. Hyvä etäjohtaja luottaa tiimiinsä, vaikkei fyysisesti heitä näkisikään päivittäin. Jatkuva vuorovaikutus, pienemmät ja isommat yhteisöllisyyden sekä läsnäolon kokemukset rakentavat luottamusta. Luottamuksen rakentamisessa heijastuu myös se, mitkä ovat voimavarasi mennä puolitiehen vastaan erilaisia ihmisiä. Moni esimies ja työntekijä on kokenut, että lisääntynyt yhteydenpito on ollut viime viikkojen pelastus: tiheämmät one to one -keskustelut, tiimipalaverit, etäkahvihetket sekä palautteenantaminen ja -saaminen.
 

• Luottamuksen rakentaminen näkyy käytännön tekoina ja viestintänä: avoimuutena, hyväksyntänä, suoruutena ja uskottavuutena.
• Miten edistät tiedon ja ajatusten vaihtoa sekä asioiden herättämistä positiivisista ja negatiivisista tunteista keskustelua?
• Miten sinun käyttäytymisessäsi näkyy aito kuunteleminen, erilaisuuden kunnioittaminen, kannustus ja rohkaisu?
• Miten omalta osaltasi varmistat, että sekä positiiviset että negatiiviset asiat voidaan käsitellä niiden oikeilla nimillä?
• Miten seuraat lupausten pitämistä, tarkkuutta ja asioiden pitämistä oikeissa mittasuhteissa?

3. Luokaa yhteiset pelisäännöt
 

Kaikista arvokkainta on, että tiimi tai työyhteisö luo itse etäyhteistyön pelisäännöt. Keskustelulle tulee varata riittävästi aikaa ja keskustelun yhteisistä pelisäännöistä ja niiden toimivuudesta soisi olevan jatkuvaa:
 

• Mitkä ovat yhteiset tavoitteemme?
• Miten mittaamme tulosta?
• Millainen on hyvä työyhteisön jäsen virtuaalisessa tiimissä?
• Miten varmistamme yhdessä onnistumisen?
• Millaisia toimintatapoja tarvitsemme, jotta yhteistyö sujuu parhaalla mahdollisella tavalla?
• Milloin olemme tavoitettavissa ja läsnä?
• Milloin pidämme palavereita?
• Milloin tapaamme vapaanmuotoisemmin?
• Millaisia digitaalisia työkaluja hyödynnämme mihinkin tarkoitukseen?
• Mitkä ovat tärkeimmät pelisäännöt tiimissämme?
• Mitä etuja virtuaalisessa työskentelyssä on?
• Mitä riskejä virtuaalisessa työskentelyssä on?
• Miten yhteistyötämme tulisi kehittää?
• Miten hyvä tiimin jäsen johtaa itseään?

4. Vahvistakaa osaamistanne
 

Etäjohtamisen laadukas toteuttaminen haastaa esimiehen uudistumaan. On elintärkeää, että tiimissä käydään jatkuvaa keskustelua osaamisvahvuuksista ja uudistumistarpeista. Etäjohtajan osaamisalueita ovat mm. hyvä itsetuntemus, itsensä johtaminen, sosiaalinen taitavuus, luottamuksen ja tunteiden johtaminen, tavoitekeskeisyys, delegointitaidot, proaktiivisuus, päätöksentekokyky, suunnittelu ja organisointi, innostaminen ja motivointi, osallistaminen, joustavuus ja kyky johtaa työntekijöiden hyvinvointia. Mitkä näistä ovat sinulla hyvin hallussa? Mitä olisi hyvä vielä jalostaa, jotta vuorovaikutus ja johtaminen olisi laadukasta tässä muuttuneessakin tilanteessa?

Tätä kannatta kysyä työkavereilta ja asiakkailtakin, jotta tilannearviosi omasta osaamisestasi on mahdollisimman relevantti ja osaamisen kehittäminen kohdistuu tehokkaasti oikeisiin asioihin.
 

5. Hyödyntäkää teknologiaa
 

Etäisyys ei nykyteknologian ansiosta ole este tai haitta työnteolle ja hyvälle yhteistyölle. Tärkeintä on, että jokaisessa organisaatiossa löydetään omiin tarpeisiin parhaiten soveltuvat työkalut sisäiseen viestintään, yhdessä tekemiseen, keskusteluun, ideointiin, oppimiseen ja osaamisen jakamiseen sekä sisältöjen tallentamiseen. Kannattaa lukea Susanna Rahkamon blogitekstistä täsmävinkit näihin.

Etätyökalujen käyttöön tulee saada hyvä opastus, jotta niitä voidaan hyödyntää maksimaalisesti. Perinteisiäkään työkaluja ei kannata unohtaa. Valmensin erästä liikkuvaa työtä tekevää organisaatiota. Työntekijöiden työtyytyväisyys ja -laatu paranivat roimasti jo sillä, että esimiehet alkoivat soittelemaan tienpäällä oleville tiimiläisilleen säännöllisesti ja kyselemään heidän kuulumisia.

Eeva Tikkanen

 

Lähteet:

• Ulla Vilkman: Etäjohtaminen – tulosta joustavalla työllä (2016)
• Pentti Sydänmaanlakka: Älykäs itsensä johtaminen – näkökulmia henkilökohtaiseen kasvuun (2017)
• Peili-käyttäytymisprofiili.

On kirjoitettu paljon blogitekstejä etäjohtamisesta ja poikkeusolojen juridisista työnantajan oikeuksista. Tässä blogitekstissä  executive coach Juha Martikainen keskittyy keinoihin, joilla pidetään yritys pystyssä poikkeustilanteessa tehokkaammalla johtamisella. Nämä keinot eivät ole pelkästään koronaepidemiaan liittyviä, vaan yleisesti poikkeustilanteissa johtamisen keinoja.

Tämän sanon usein: hyvän johtajan ja huippujohtajan ero on, että huippu osaa katsoa ja ennakoida asioita muutaman askeleen pidemmälle. Poikkeustilanteissa tämä kyky nousee vielä suurempaan merkitykseen.

Johtajat pitäisi muuttaa näkökulmansa sellaiseksi, että hän marssii uutena organisaatioon ja tarkkailee tilannetta ulkopuolisen silmin. Jos yrityksessä halutaan tehdä iso turn around, niin johtajaksi valitaan usein joku yrityksen ulkopuolelta juuri tämän takia. Ulkopuolinen pystyy katsomaan tilannetta perspektiivistä, jota eivät sokeuta vanhat asiat eikä hän ole ollut luomassa vanhoja käytänteitä. Jos on ollut mukana luomassa käytänteitä, niin niistä on vaikeampi luopua.

En kuitenkaan lähde suosittelemaan, että kaikki johtajat pitäisi laittaa välittömästi vaihtoon, vaan ideana on haastaa jokaista johtajaa miettimään, miten saisi poikkeustilanteeseen ja omaan organisaatioon ulkopuolisen näkökannan.

Samalla on huomioitava, että turn around -johtaminen ja poikkeustilannejohtaminen ovat eri asioita. Turn aroundissa pitää luopua monista vanhoista asioista ja luoda uutta, mutta poikkeustilannejohtamisessa päätavoite voi olla, että poikkeustilanne aiheuttaisi mahdollisimman vähän tappioita.

Poikkeustilanteissa johtamisen aikajänne pienenee. Sen vuoksi tavoitteet ja toimenpiteet kannattaa sopia huomattavasti lyhyemmälle tähtäimelle kuin tavallisesti. Samoin johtoryhmän tai muiden tärkeiden toimenpiteiden ohjausryhmät kannattaa sopia paljon tiheämmällä syklillä.

Tästä eteenpäin käsittelen poikkeustilanteiden johtamista kolmen yleisimmän sidosryhmän kannalta: henkilöstö, asiakkaan ja omistajat. Monissa organisaatioissa on näitä enemmän sidosryhmiä, mutta monesti nämä ovat ne kaikkein keskeisimmät. Jos nämä kolme sidosryhmää saadaan sitoutuneiksi ja tyytyväisiksi, niin organisaatio menestyy parhaalla mahdollisella tavalla. Kaikkein helpointa on saada vain henkilöstö tai asiakkaat tyytyväiseksi, mutta poikkeustilanteessa erityisen vaikeaa on tasapaino näiden kolmen välillä.

Näiden kolmen lisäksi käsittelen vielä neljättä eli toimittajia, joka nousee kriisitilanteessa vielä tärkeämmäksi. Toimittajilla tarkoitan tavaran, palvelun tai kuljetuksen toimittajia, en lehtimiehiä.

Henkilöstö

Poikkeustilanteessa organisaatiot ovat hyvin erilaisissa tilanteissa: toisessa ääripäässä on organisaatiot, joissa kysyntä on hävinnyt lähes kokonaan ja henkilöstö on lomautettuna, kun taas toisessa ääripäässä on yritykset, joissa kysyntä on moninkertaistunut. Suurin osa on kuitenkin jossain ääripäiden välissä, joten keskityn enemmän niihin.

Toimintakyvyn ylläpito
Huolien käsittely ja kommunikointi ovat tärkeämpiä kuin koskaan. Tähän auttaa paljon skenaarioiden käsittely eli mitä eri vaihtoehdot tarkoittaisivat yrityksen ja henkilöstön kannalta. Tämä on syytä jakaa kahteen eri ryhmään.

1) Fyysisesti paikanpäällä olevat työntekijät: Koronatilanteessa on tärkeintä saada henkilöstö ymmärtämään, osallistumaan ja noudattamaan tämän tilanteet vaatimat pelisäännöt, jotka liittyvät tartuntojen minimoimiseen. Pelisäännöt pitää olla todella selkeitä ja on varmistettava, että kaikki tietävät ne. Järjestä vaikka tentti pelisäännöistä.

2) Etätyötä tekevät työntekijät: Toimintakyvyn ylläpidossa aikaväli on todennäköisesti tarpeen lyhentää normaalia nopeammaksi. Jos siis pidit one-to-one-istuntoja kerran kuukaudessa, niin poikkeustilanteessa kannattaa pitää kerran viikossa. Silti ei kannata ajautua mikromanagerointiin tai käskyttämiseen, vaan tämän voi hoitaa valmentavalla johtamisella.

Kommunikointi
Tässä lainaisin Risto Silasmaan Scenario Planning – Case COVID-19 -webinaarissa jakamaa kolmea pointti:

1) Älä koskaan valehtele
2) Sano niin paljon kuin vain voit. Eli maksimoi info.
3) Jos et voi jotain sanoa, niin kerro miksi et voi

Varmista jollakin keinolla aito kahdensuuntainen kommunikointi. Monesti tässä on hyvä tapa järjestää pulssi-muotoinen lyhyt keskustelu tarkasti valikoiduilla kysymyksillä. Näin saat selville, mitkä ovat huolet ja ajatukset organisaatiossa. Tämän voi tehdä itse, jos siihen on työkalut – tai tehdä se yhdessä partnerin kanssa.

Osoita toivoa. Kaikissa muutoksissa suositellaan tarttumista matalalla roikkuviin hedelmiin (low hanging fruits) eli helpoiten saavutettaviin asioihin. Monesti on jo kova juttu, että tulos säilyy plussalla, vaikka liikevaihto putoaa.

Suorituksen johtaminen
Tavoitteidenkin osalta on hyvä miettiä, että kannattaako tässäkin lyhentää aikaväliä. Jos normaalisti keskittyy tavoitteisiin kvartaalitasolla, niin saattaa olla parempi miettiä kuukauden tai jopa viikon tavoitteet.

Valmentava johtaminen
Poikkeustilanteessa valmentavan johtamisen hyödyt tulevat vieläkin tärkeämmäksi. On lähes mahdotonta tietää, mitä reaktioita poikkeustilanne kussakin aiheuttaa. Parhaiten saat sen selville kysymällä. Mieti jo valmiiksi sinulle ja organisaatiosi tilanteeseen sopivat kysymykset, jotta saat selville toisen tunteet, ajatuksen ja näkemykset tavoitteista sekä mitkä asiat olisi nyt syytä pistää prioriteettilistan kärkeen. Tämä valmentavan johtamisen keino on myös tärkeä motivaation ja hyvän hengen ylläpidon kannalta.

Toimenpidesuunnitelmien organisointi
Mikä on paras organisointi tarvittavien toimenpiteiden nopeaan toteuttamiseen? Minkälaisia projekti- ja ohjausryhmiä tarvitaan? Kuinka varmistaa riittävän tiheä kellotaajuus asioiden etenemisessä? Törmään usein kommenttiin, että ”en puhunut tästä sille, kun en ole nähnyt sitä”. Poikkeustilanteessa näkee muita paljon vähemmän ja samalla kellotaajuutta pitää tihentää. Mieti tähän ratkaisu.

Esimerkin näyttäminen
Tiukkojen aikojen koittaessa mieti, miten voit näyttää esimerkkiä. Kun iso osa henkilöstöä on lomautettuna, niin voi näyttää esimerkkiä vaikka johdon tai hallituksen korvausten alentamisella.

Asiakkaat

Tässäkin organisaatiot ovat ääripäissä. Joissain organisaatioissa kysyntä on loppunut täysin. Joissain taas kysyntä on niin kovaa, ettei kapasiteetti enää riitä. Jos viimeksi mainittua ei ota huomioon, niin on hyvä järjestää aivoriihi henkilöstön kanssa (vaikka virtuaalisesti) ja saada organisaatio miettimään: miten tämä poikkeustilanne voi muuttaa asiakastarvetta ja kilpailutilannetta? Ja miten organisaatiosi voi olla tarjoamassa jotain sellaista, mitä asiakkaat tässä tilanteessa tarvitsevat?

Jos olet nopeampi kuin kilpailijasi, niin voit saada kilpailuedun. Totta kai on yrityksiä, joiden tuotantolaitteisto ja osaaminen on viritetty täysin johonkin tuotteeseen tai palveluun, jota ei näissä poikkeusoloissa tarvita. Silti uskon, että monissa yrityksissä on valtavasti uutta markkinapotentiaalia, jota organisaatiot voivat hyödyntää.

Strategia kannattaa katsoa kokonaan uusien lasien lävitse. Ei välttämättä tarvitse heittää koko strategiaa romukoppaan, mutta ainakin päivitettyä strategia lyhyelle aikajänteelle – vaikka muutaman kuukauden ajalle. Miten tilanteesta otetaan mahdollisimman suuri hyöty ja minimoidaan tappiot? Esimerkiksi mikä on strategia sille, että yritys on yhä voitolla vaikka liikevaihto on puolittunut.

Omistajat

Tämän sidosryhmän tärkein huoli on, ettei yritys mene konkurssiin. Tottakai tämä huoli on yhteinen myös henkilöstön ja joskus myös asiakkaiden kanssa. Ainoa syy, miksi yritykset menevät konkurssiin on kassan loppuminen. Yritykset eivät mene konkurssiin huonon tuloksen tai liikevaihdon takia, vaan viimeinen niitti tulee kassasta. Tämän vuoksi kassan seuranta on poikkeustilanteissa prioriteetti numero yksi.

Joissain tilanteissa on hyvä tehdä useita skenaarioita, mitä tapahtuu ja mikä vaikutus milläkin on kassaan. Erityisesti kannattaa katsoa pahimman skenaarion mukaan ja varautua siihen toimenpidesuunnitelmissa, jos sen toteutuminen näyttää todennäköiseltä. Jos taas ei näytä, niin kaikki muut vaihtoehdot ovat helpompia. Eri skenaarioiden etu on valmistautuminen: kun valmistaudut riittävän moneen skenaarioon, niin silloin sinua ei yllätetä niin helposti.

Kassaan vaikuttaa tuloslaskelman ylin (liikevaihto) ja alin rivi (tilikauden tulos). Kustannusrivien osalta on tarpeen kyseenalaistaa kaikki. Jokaisen merkittävän kustannusrivin osalta kannattaa kysyä itseltä ja organisaatiota: Miten voimme merkittävästi pienentää tätä?

Lomautukset ovat jo varmasti käynnissä jokaisessa organisaatiossa, jossa niihin on tarvetta. En käy niitä tässä tarkemmin lävitse. Poikkeustilanteissa voi paikallisesti sopia vielä pienimmistä ajoista. Ihmiset kyllä ymmärtävät, jos käy yhdessä tilanteen lävitse ja perustelee. Lyhyimmillään olen sopinut jopa puolen päivän pekkasista kesken työpäivän. Kiitos tästä Componenta Karkkilan joustaville ja kokonaisuutta ymmärtäville työntekijöille.

Erityisjoustoissa on tärkeää avoin kommunikointi ja varmistaminen, että kaikki ovat samassa veneessä. Esimerkiksi voi ilmoittaa, jos tästä vuodesta jää voittoa, niin se jaetaan kaikkien kesken, eikä voitto jää osinkoihin. Ihmiset ovat valmiita yllättäviin asioihin, kun nämä asiat on sovittu ja kommunikoitu selkeästi.

Kustannuselementtien osalta ei kannata tyytyä ensimmäiseen vastaukseen, ettei mitään ole tehtävissä. Älä anna periksi. Esimerkiksi Trainer’s House sai muutettua pitkän aikavälin vuokrasopimustaan, koska muuten vuokranantajalta olisi loppunut tulot kokonaan.

Tilausvaltuuksien hyväksymisrajat kannattaa vetää reilusta alemmaksi kuin normaalisti. Pelkästään tämä jo pienentää kustannuksia usein merkittävästi.

Toimittajat

Kun poikkeustilanne koskee koko maailmaa, niin tästä sidosryhmästä voi tulla kaikkein suurin pullonkaula. Se voi tulla tavaran, palvelun tai kuljetuksen toimittajasta. Kuten muissakin skenaarioissa, mitä paremmin pystyt ennakoimaan, mitä toimittajilla tapahtuu, sitä todennäköisemmin teet oikeat päätökset riittävän nopeasti.

Näin kriittisten toimittajien aktiivinen tilanneselvitys ja -ylläpito nousevat valtavan tärkeään asemaan. Jos ennakoi kunnolla, niin joskus on hyvä olla valmis maksamaan lisärahaa jollekin toimittajalle, jotta voit turvata oman organisaation jatkumisen.

Yleistä

Monissa johtajille tehdyissä ajankäyttötutkimuksissa on todettu, että johtajat haluaisivat käyttää enemmän aikaa ajatteluun. Koronaviruksen aiheuttamassa poikkeustilanteessa ei tarvitse matkustaa ja monet tapaamisen on peruttu, niin panosta systemaattiseen ajatteluun.

Toki poikkeustilanteessa pitää ensin pysähtyä ajattelemaan lyhyttä tähtäintä ja tehdä siihen liittyvät päätökset ja kysymykset nyt voisivat tässä tilanteessa olla:

1) Jos sinulla olisi mahdollisuus asettaa kolme toivetta puolen vuoden päähän, joihin sinulla on vaikutusmahdollisuus, niin miten asiat olisivat?
2) Minkälainen poikkeustilanteiden johtaja haluat olla?

Usein auttaa, kun vastaa näihin kysymyksiin ensin kirjallisesti ja sitten konkreettisten asioiden toimeenpano. Daniel Kahneman Ajattelu, nopeasti ja hitaasti -kirjassa korostaa ajattelun kahta käyttöä eli älä tee liikaa päätöksiä intuitiolla ja liian helposti, vaikka pitääkin tehdä paljon nopeita päätöksiä. Käytä aikaa ajatteluun!

Syvällinen ajattelu näissä asioissa ja niihin liittyvissä esteissä on usein avannut aivan uudenlaisen maailman ja isoja harppauksia eteenpäin. Usein parempia päätöksiä saa tehtyä, kun toinen haastaa aidosti ajatteluasi ja sen vuoksi me coachit olemme olemassa.

 Juha Martikainen

Johtaminen on entistä haasteellisempaa nopeasti muuttuvassa työyhteisössä. Enää ei riitä pelkästään kolmen K:n johtaminen (Käske, Kontrolloi ja Korjaa), vaan tarvitaan kolmen I:n johtamista (Innostu , Innosta ja Innovoi) Ja kun teemme tämän yhdessä koko tiimin kanssa, saamme ihmiset voimaan hyvin ja  organisaatiot kukoistamaan. Tässä tarvitaan älykästä johtamista!

Älykäs johtaminen ei ole uusi johtamisen ismi, vaan se on johtamisen käytännöllinen viitekehys ja työkalupakki, jota on kehitetty, testattu ja täydennetty jatkuvasti viimeisten kahdenkymmenen vuoden aikana. Se pitää sisällään johtamisen kokonaisvaltaisen viitekehyksen, lukuisia prosesseja ja malleja, konkreettisia työkaluja, mittareita ja kyselyjä sekä johtamisen osaamismallin.

Älykkään johtamisen perustuu laajaan viitekehykseen, josta tässä nostetaan esille kolme tärkeää kulmakiveä, jotka ovat tasapainoinen johtaminen, kokonaisvaltainen ihmiskäsitys ja kollektiivinen johtajuus.

Tasapainoinen johtaminen tarkoittaa, että johtamisessa pyritään tasapainoisesti tehokkuuteen, uudistumiseen ja hyvinvointiin. Tehokkuus on tietenkin kaiken lähtökohta, mutta se ei kuitenkaan yksinään riitä. On myös pidettävä hyvää huolta jatkuvasta uudistumisesta ja hyvinvoinnista. Yksilön ja työyhteisön hyvinvointi on edellytys uudistumiselle ja tehokkuudelle!

Älykäs johtaminen perustuu kokonaisvaltaiseen ihmiskäsitykseen. Ihminen ja työntekijä nähdään tekevänä, tietävänä, tuntevana ja merkitystä hakevana olentona. Nämä ovat myös neljä näkökulmaa älykkyyteen. Johtamisessa me tarvitsemme käytännöllistä, rationaalista emotionaalista  ja henkistä älykkyyttä. Myös työntekijänä tarvitsemme paljon positiivisia tunteita ja syvällistä merkityksellisyyttä.

Johtaminen nähdään myös kollektiivisena prosessina, ja se on tavallaan demokratisoitunut. Nykyjohtaminen on enemmän yhteistoimintaa kuin yksilösuoritus. Johtajakeskeisyydestä olisi siirryttävä hallitusti kohti jaettua johtajuutta. On ymmärrettävä, että johtaminen on jotain niin tärkeää, ettei sitä voi jättää vain johtajien tehtäväksi. Hyvä johtaminen on yhteistoimintaa, johon osallistuvat kaikki työyhteisön jäsenet. Toki tarvitaan edelleen virallinen johtaja, mutta hänen on osattava jakaa sopivasti vastuuta ja valtaa, jolloin hänen tehtävästään ei tule sietämättömän raskas.

Onko omassa organisaatiossasi älykästä vai älytöntä johtamista? Usein on hyvä pysähtyä hetkeksi pohtimaan johtamisen laatua omassa organisaatiossa; miten minua johdetaan, millainen minä olen johtajana ja minkälainen on yrityksemme johtamiskulttuuri. Hyvällä johtamisella saadaan työyhteisö kukoistamaan ja huonolla johtamisella voimaan pahoin!  Jokaisella pitäisi olla oikeus hyvään johtamiseen.

Pentti Sydänmaanlakka

• Pidän näistä aiheista webinaarin Eeva Tikkasen kanssa 23.3.2020. Tule pohtimaan kanssamme hyvän johtamisen teoriaa ja käytäntöjä: Johtaminen, jatkuva uudistuminen ja organisaation kukoistus - webinaariin. Ilmoittaudu mukaan.
   
• Hyvä pikaopas oman johtajuuden kehittämiseen on  kirjani Älykäs johtaminen 7.0. Miten kasvaa viisaaksi johtajaksi. Kirja menee johtamisen ytimeen kertomalla tarinan coaching -prosessista, jossa valmentaja auttaa erästä johtajaa syventämään omaa johtamisosaamistaan. Tarinan avulla käydään läpi seitsemän johtamisen tasoa ja jokaiselta tasolta seitsemän johtamisen teemaa.

WorkPlace Big Five Profile™ on nykyaikaiseen tutkimukseen pohjautuva tehokas henkilö- ja tiimiprofilointityökalu. Hälsan esimiesvalmentaja Aarne Kiviniemi käy lävitse WorkPlace Big Five -persoonallisuusanalyysia ja sen hyödyntämistä sekä esimies- että yksilövalmennuksissa.

Siinä missä monet muut persoonallisuusanalyysit ovat saaneet huutia asiantuntijoiden suusta julkisesti, niin Big Five -persoonallisuusmalliin perustuva WorkPlace Big Five on laajimmin tutkittu ja hyväksytty väline persoonallisuuserojen tunnistamiseen. Mallissa on viisi erilaista pääpiirrettä ihmisen persoonallisuuteen, joiden alla on taas neljä tai viisi alakohtaa.

WorkPlace Big Five -persoonallisuusanalyysin pääpiirteet:

• Reagointiherkkyys
• Ekstroversio
• Uutuushakuisuus
• Mukautuvuus
• Päämääräkeskeisyys

– Aina pitää muistaa, että jokainen ihminen on yksilöllinen eikä ketään voi leimata yhteen persoonallisuuden pääpiirteeseen. Big Five -malli on kuitenkin luotettava malli esimerkiksi valmennusprosessin käynnistämiselle, että ymmärretään sekä omaa persoonallisuutta että muiden ihmisten käyttäytymistä, Kiviniemi aloittaa.

– Keskeistä persoonallisuusanalyysissä on ihmiselle luontaiset toimintatavat. Persoonallisuuden kautta voi nähdä, että mitkä asiat työelämässä ovat energiasyöppöjä ja mitkä energiakeitaita, jotka pumppaavat lisää virtaa.

Ihmisten persoonallisuuksissa on eroja ja persoonallisuusanalyysit luovat valmennustilanteissa pohjan keskustelulle. WorkPlace Big Five -malli ei arvota eri persoonallisuuspiirteitä; eri piirteet eivät ole parempia tai huonompia. Aivan kuten meitä ei voi ihmisinä jaotella huonoihin tai hyviin, olemmehan vain yksilöllisiä.

Yksilötasolla oman persoonallisuustestit tarjoavat pohjan itsetuntemuksen kehittämiselle. Suomenkielinen ja sähköinen itsearviokysely vie aikaa noin vartin, minkä jälkeen saat raportin, joka käydään lävitse valmentajan kanssa.

– Tutkimuksissa on tullut esille, että ihmisten ollessa noin 25-vuotiaita, suurin osa pystyy antamaan relevantit tiedot itsestään, eikä persoonallisuudessa tapahdu suuria muutoksia. Jos taas vastaukset eivät ole loogisia, niin senkin näkee tuloksista. Myös epäloogisuudet tarjoavat keskustelupohjan, että miksi näin on?

Myös ryhmävalmennuksissa WorkPlace Big Five on hyödyllinen. Kiviniemi nostaa esimerkiksi yrityksen johtoryhmän, jolla on joku tietty tavoite. Hyvin nopeasti voi tutkia, että löytyykö johtoryhmästä persoonallisuustyyppejä, jotka edesauttavat tämän tavoitteen toteutumista.

– Jos vaikka ajatellaan, että yrityksen tavoitteena on uudistua. Mitä jos heiltä puuttuu sellaiset persoonallisuustyypit, jotka vievät asioita eteenpäin ja ovat niitä kehittäjätyyppejä? Jos ei ole yhtään henkilöä, jolta uudistaminen tulee luonnostaan, niin ehkä sellainen henkilö kannattaisi tuoda johtoryhmään mukaan tai ainakin tiedostaa, että kehittäminen ei ole luontaista ryhmän jäsenille ja heidän tulisi olla valmiita toimimaan jatkuvasti omalla epämukavuusalueellaan.

 Aarne Kiviniemi

• Vastaatko yli kymmenen henkilöä työllistävän yrityksen hyvinvoinnin/johtamisen kehittämisestä? Jätä meille täällä yhteystietosi ja olet ottanut ensimmäisen askeleen kohti tehokkaampaa, motivoituneempaa ja tuottavampaa työyhteisöä. Saat ensimmäisen WorkPlaceBigFive- profiilin maksutta. Kokeilun jälkeen voimme räätälöidä yrityksellesi sopivan valmennusohjelman. Kampanja voimassa 18.3.2020 asti. Arvo 350 euroa.

Monesti sanotaan, että olemme siirtyneet totuuden jälkeiseen aikaan. Totuuden jälkeistä aikaa sekä tiedon, totuuden ja todellisuuden olemusta käsittelee Antti Hautamäen kirja: Näkökulmarelativismi – Tiedon suhteellisuuden ongelma (SoPhi 142, 2018). Kirja on erinomainen filosofinen yhteenveto tiedon ja totuuden olemuksesta nyky-yhteiskunnassa.

Totuuden jälkeistä aikaa luonnehtivat seuraavat asiat: totuuden arvon kieltäminen tai vähättely, auktoriteettien kyseenalaistaminen (myös tieteellisten) ja valehtelun katsominen läpi sormien.  Totuuden jälkeisen ajan käyttövoimana on nyky-yhteiskunnalle ominainen pluralismi, kun lähes kaikista asioista on olemassa lukuisia erilaisia tulkintoja. Tätä tilannetta jotkut käyttävät hyväkseen ja levittävät tietoisia valheita ja valeuutisia.

Ihmiset ovat hämmentyneitä pinnallisen ja ristiriitaisen tietotulvan keskellä ja haluavat uskoa sitä, joka sanoo omistavansa absoluuttisen totuuden. Mutta sellaista ei kukaan pysty tarjoamaan ja ainoaksi rationaaliseksi strategiaksi jää erilaisten näkökulmien kriittinen tarkastelu. Tähän ei kuitenkaan valmiuksia ole kaikilla, jos kellään tämän päivän infoähkyn keskellä. Kansalaisten medialukutaidot eivät siihen yksinkertaisesti riitä.

Kokonaiskuva totuuden jälkeisestä ajasta on siis kompleksinen. Aina on ollut valehtelua, propagandaa ja aivopesua.  Sosiaalinen media on kuitenkin tehnyt ilmiöstä laajempaa ja meillä ei ole selkeitä ja objektiivisia kriteereitä erottaa totuus ja mielipiteet, faktat ja valheet toisistaan. Kaikista asioista on olemassa erilaisia tulkintoja, joita pidetään samanarvoisina.  

Koska totuuden jälkeisessä ajassa on kysymys myös totuuden käsitteestä ja asemasta, se pakottaa meidät pohtimaan tietoa, totuutta ja todellisuutta. Miten nämä käsitteet ovat muuttuneet kun olemme siirtyneet uudelle vuosituhannelle ja siirtymässä tekoälyn aikakauteen?

Mitä on tieto?

Perinteinen tiedon määritelmä on, että tieto on hyvin perusteltu tosi uskomus. Tiedon ja valetiedon erottelu oli helppoa. Tänä päivänä tieto on pinnallista, ristiriitaista, monitulkinnallista ja räjähdysmäisesti kasvavaa. Eikä sitä pyritä edes perustelemaan. Tiedon ja valheen erottaminen on vaikeaa, ja valehtelua aletaan pitää ”normaalina”.

Mitä on totuus?

Aikaisemmin tieteellinen realismi tarjosi parhaan tavan puolustaa totuutta. Uskoimme yleisesti, että oli olemassa objektiivinen totuus, joka ohjaa järkeviä valintojamme. Tänä päivänä totuuskin nähdään suhteellisena. Suhteellista totuutta korostavat sellaiset suuntaukset kuin relativismi, postmodernismi ja pluralismi. Tämäkään ei ole uutta, sillä sanoihan jo  Protogoras, että ”ihminen on kaiken mitta” ja eri kulttuureilla on erilaisia uskomuksia tiedosta ja totuudesta.  Onko meillä kaikilla vain oma totuutemme?

Mitä on todellisuus?

Olemme myös yleisesti ajatelleet, että on olemassa tietoisuudesta riippumaton todellisuus. Tieteen avulla ihminen on pyrkinyt muodostamaan mahdollisimman totuudenmukaisen käsityksen todellisuudesta, mutta nykyaikaisen käsityksen mukaan todellisuuskin voidaan hahmottaa eri näkökulmista ja ei ole mielekästä puhua siitä, millainen maailma itsessään oikeasti on. Meillä on erilaisia todellisuuksia ja jokainen luo oman todellisuutensa itse. Tämän päivän tekoälymaailmassa virtuaalisesta todellisuudesta on tullut joillekin jopa tärkeämpi kuin fyysinen todellisuus, minkä pohjalta olemme määritelleet käsityksemme todellisuudesta.

Antti Hautamäen näköalarelativismi edustaa näkemystä, että absoluuttisen totuuden käsite on korvattava näkökulmista riippuvalla totuuskäsitteellä. Tämä ei tarkoita, että kieltäisimme meistä riippumattoman todellisuuden olemassaolon, mutta todellisuus voidaan jäsentää eri tavoilla ja sitä voidaan tarkastella useista näkökulmista ja  näkökulmarelativismin mukaan ei ole näkökulmariippumatonta tapaa tarkastella maailmaa.

Näkökulmarelativismi tarjoaa siis keskitien, jolla torjutaan sekä absolutismi (fundamentalismi) että relativismi, joka hyväksyy kaiken. Näkökulmarelativismi asettuu äärimmäisen relativismin ja realismin välimaastoon ja torjuu totuuden arvon kieltämisen samoin kuin totuuden absolutisoinnin. Näkökulmarelativismi on relevantti lähestymistapa totuuden jälkeiseen aikaan, koska se auttaa ymmärtämään pluralismia samalla kun se antaa välineitä tunnistaa ja kritisoida ongelmallisia näkökulmia. Kaikkia näkökulmia ei tarvitse hyväksyä.

Todella tärkeä kysymys on, että pystymmekö löytämään yhteisen globaalin näkökulman asioihin, tietynlaisen universalismin. Voidaksemme elää turvallisesti ja kyetäksemme ratkaisemaan ihmiskunnan edessä olevat viheliäiset ongelmat (ilmastonmuutos, väestön kasvu, pakolaisuus, sodat jne.) tarvitsemme  yhteistä ja kokonaisvaltaista näkemystä maailman tilasta. Tarvitsemme globaalia johtamista, mikä ei voi pohjautua yhteen universaaliseen näkökulmaan, vaan laajaan vuoropuheluun ja yhteisten näkemysten etsimiseen. Todellinen globaali ajattelu, universaalisuus ei synny vastakohtia hävittämällä vaan lähestymällä maailmaa mahdollisimman monesta näkökulmasta.

Itse olen lähestynyt näitä samoja teemoja uudessa kirjassani Globaali johtaminen – miten hallita maailmaa älykkäästi. Maailma on yllätyksellinen ja kompleksinen, ja tarvitsemme uusia työkaluja ohjaamaan tulevaa kehitystä. Itse uskon, että systeemiajattelu ja tekoäly ovat avainasemassa tulevaisuuden ongelmien ratkaisemisessa. Meidän on haettava uudenlainen satelliittiperspektiivi, josta hahmottaa kokonaiskuva ja kokonaiskuvan tarkempaan hahmottamiseen tarvitsemme tekoälyä. Inhimillinen älykkyys tarvitsee tuekseen keinotekoista älykkyyttä.

Toivottavasti tekoäly auttaa meitä keräämään, analysoimaan ja tulkitsemaan tietoa ja erottelemaan valetiedon ja todellisen tiedon sekä näin jäsentämään todellisuutta tarkemmin kuin itse pystymme.  Sen avulla ihmiskunta voi ottaa askelia kohti valoisaa tulevaisuutta ja voimme edetä kohti totuuden aikaa, jossa vilpittömästi etsimme totuutta vaikka absoluuttista totuutta emme löytäisikään.

Pentti Sydänmaanlakka

 Pentti Sydänmaanlakka
 

• Näitä ja muita tekoälyyn liittyviä kysymyksiä käsittelemme Pertecin Hyvän johtamisen aamussa 26.2.2020. Ilmoittaudu mukaan täällä

Johtamisen ja työhyvinvoinnin yritysvalmennus on tämän päivän työelämän megatrendi, joka tulee ennestään korostumaan vuosikymmenen vaihteessa. Yritykset satsaavat yksilön kokonaisvaltaiseen hyvinvointiin. Yhtenä kantavana teemana on stressinhallinta ja palautuminen.

– Tämän päivän yritysvalmennus ei ole kukkahattutätien hommaa. Hälsalta löytyy valmentajalistalta tohtorikoulutettuja ammattilaisia ja vuosikymmeniä toimitusjohtajina työskennelleitä valmentajia,  päävalmentaja Henri Karjula kertoo.

Valmennusprosessit voivat kestää aina yksittäisestä päivästä kolmeen vuoteen yltäviin kokonaisuuksiin saakka. Kun tavoitteena on auttaa yksilöä ja tiimiä saavuttamaan paras mahdollinen potentiaalinsa, niin esille tulee valmentajan kokemus ja ammattitaito.

– Yhden päivän aikana ei välttämättä pysty vetämään kania hatusta, mutta pidemmissä kokonaisuuksissa nähdään takuuvarmasti tuloksia. Yksilön hyvinvointi on avain menestykseen ja pitkissä valmennusprosesseissa saadaan aikaan pitkäjänteisiä tuloksia, Karjula kertoo.

Hälsan ja Pertecin valmennuksien perustana toimii Pentti Sydänmaanlakan älykkään itsensä johtamisen ja älykkään organisaation viitekehykset.

– Me olemme jokainen oman yrityksemme, Oy Minä Ab:n, toimitusjohtaja. Vasta kun osaat johtaa itseäsi ja voit hyvin kokonaisvaltaisesti, niin voit johtaa myös muita menestyksekkäästi.

Johtajilla stressitasot ovat punaisella läpi vuorokauden

Joulukuun webinaarissa lääkäri Lari Karjula ja executive coach Juha Martikainen keskustelivat palautumisen roolista johtajan menestymisessä. Teknikum Groupin ja Componentan entinen toimitusjohtaja Martikainen on omalla työurallaan kulkenut sudenkuopasta toiseen ja omistautuu sille, ettei muut toimitusjohtajat astuisi samoihin miinoihin kuin hän.

– Uskottelin itselleni, että pärjään neljän tai viiden tunnin yöunilla. Heräilin neljän aikaan stressiin ja uskottelin itselleni, että olen virkeä. Jälkeenpäin vasta olen ymmärtänyt, kuinka paljon parempia päätöksiä olisi voinut tehdä, jos energiavarat olisi ollut kunnossa, Martikainen aloittaa.

– Samaa näkee asiakkaiden kanssa. Uniongelmat ovat yleisiä. Johtajat ovat vielä yleensä sellaisia persoonia, että kaikki menee suorittamisen puolelle ja stressitasot on punaisella läpi vuorokauden.

Lääkärinä ja valmentajana Lari Karjulan suosikkiaiheisiin kuuluu palautumisen ja nukkumisen tärkeys. Kun tavoitellaan kahdeksan tunnin yöunia, niin valmistautuminen nukkumiseen kannattaa aloittaa jo paria tuntia ennen vällyjen väliin menemistä.

– Ärsykkeet määrittelevät aika pitkälti, miten meidän parasympaattinen hermosto aktivoituu. Jos vaikka katsoo telkkaria ennen nukkumaanmenoa, niin sieltä tulee samaan aikaan ääntä, kuvaa ja tarinaa. Pomminvarma keino aktivoida parasympaattinen hermosto on lukeminen, jossa ärsykkeet ovat minimissä, Karjula kertoo.

Hälsa ja Pertec Consulting Oy yhdistyivät elokuussa 2019. 

Vanhassa englannin kielessä vauraus tarkoitti olosuhteet hyvinvoinnille. Tällaista vaurautta käsittelee Mika Aaltosen alkuvuodesta ilmestynyt kirja; ”Huomisen yhteiskunta -olosuhteet hyvinvoinnille”.

Aaltosen mukaan edessämme on pitkä ja perusteellinen muutos, johon emme ole lainkaan valmistautuneet. Kirja kuvaa, mistä tässä muutoksessa on kyse ja minkälaiselle ajattelulle toimintamme 2000 -luvulla pitäisi perustua. Luultavasti monella suomalaisella päätöksentekijällä on vielä suuria vaikeuksia ymmärtää edessä olevan muutoksen suuruutta.

Laajimmillaan uuden ajattelun tulisi määritellä inhimilliset tarpeet ja planeettamme tarpeet sekä saattaa nämä tasapainoon, jotta planeettamme pysyy asuttavana. Aaltonen ravistelee ansiokkaasti perinteistä ajattelua hyvin monelta suunnalta ja toteaa, että muutoksen on tultava seuraavan sukupolven, tulevien 25 vuoden aikana. Meidän olisi siis syytä varautua tähän muutokseen ja aloitettava se omasta ajattelustamme.

Ajattelun on muututtava esimerkiksi siten, että pitkän aikajänteen ja järjestelmätason ajattelulle annetaan suurempi merkitys kuin lyhyen aikajänteen ajattelulle sekä omien etujen maksimoinnille. Myös ympäristö- ja sosiaaliset näkökulmat sekä moraali on nostettava samalle tasolle kuin talous. Me tarvitsemme kokonaisvaltaista ajattelua, jossa taloudellinen, teknologinen, poliittinen, sosiaalinen ja ekologinen näkökulma huomioidaan tasapainoisesti.

Meidän on arvioitava kriittisesti nykyistä taloudellista ajattelua, kuten yhä useammat tahot tekevät. World Economic Forumin puheenjohtaja Klaus Schwab avasi vuoden 2012  tilaisuuden sanomalla, että kapitalismi nykyisessä muodossaan ei enää kuulu sitä ympäröivään maailmaan. Taloustietieteen rokkistaran Thomas Pikettyn keskeinen väite kuuluu, että kapitalismi johtaa kohti alati kasvavaa eriarvoisuutta. Teollisen aikakauden opit eivät toimi tekoälyn aikakaudella; me joudumme uudistamaan myös taloudellista ajattelumme radikaalisti!

Sokea usko markkinavoimiin on johtanut tuhoisiin seurauksiin ja meidän on luotava uusi taloustiede sekä globaalit säätelymekanismit. Globalisaatio on siirtänyt suuren osan taloudellisesta toiminnasta kansallisten lakien ulkopuolelle ja saattanut planeettamme tuhon partaalle. Monien asiantuntijoiden mukaan nyt tarvitaan radikaaleja ratkaisuja, ja meidän on kehitettävä demokratiaa, jotta sillä voidaan ohjata kehitystä kaoottisessa ja globaalissa maailmassa.

Lähtökohtana taloudellisille ja poliittisille muutoksille pitäisi olla perusteellinen ja syvällinen keskustelu visioista, tavoitteita ja arvoista. Suuren mittakaavan muutos voi pohjautua vain yhteiseen visioon yksityisen, julkisen ja kolmannen sektorin välillä. Tällaista älykästä verkostoyhteiskuntaa olen itse pyrkinyt jäsentämään Älykäs julkinen johtaminen kirjassani. Älykäs verkostoyhteiskunta pohjautuu neljään perustavoitteeseen, jotka ovat tehokkuus, jatkuva uudistuminen, kestävä kehitys ja hyvinvointi.

Nykyinen maailman ja yhteiskuntien tila on hämmentävä. Tuntuu siltä että ihminen, organisaatio, kansakunta ja ihmiskunta on jossain järjestyksen ja kaaoksen rajamailla; alati muutoksessa ja liikkeessä, mutta vailla suuntaa. Tässä on kuitenkin myös suuri muutoksen mahdollisuus, johon meidän olisi ripeästi tartuttava. Uusi suunta löytyy usein rajatilassa. Nyt kaikilla tasoilla meidän olisi löydettävä johtamisen malli, joka pohjautuu oikeudenmukaisuuteen, kestävään kehitykseen ja toivoon. Toivo syntyy Aaltosen mukaan siitä, kun jätämme organisaatiomme, yhteiskuntamme ja planeettamme paremmassa kunnossa seuraavalla sukupolvelle. Tähän toivon synnyttämiseen kirjassa tuodaan monia mielenkiintoisia näkökulmia.

Meidän olisi hyvä pysähtyä pohtimaan, kuinka vauraita olemme yksilöinä, yhteisöinä, kansakuntina ja maailmana.  Palammeko loppuun loppuun palavalla planeetallamme; minkälaiset olosuhteet me luomme hyvinvoinnille eri tasoilla?

 Pentti Sydänmaanlakka

• Yhteiskunnan ja globaalia johtamista olen käsitellyt itse kahdessa viimeisimmässä kirjassani: Älykäs julkinen johtaminen; Miten rakentaa älykäs verkostoyhteiskunta (2015) ja Globaali johtaminen; Miten hallita maailmaa älykkäästi (2019).