Blogit

Alkuvuoden lööpit huutavat ”Kuntatalous ajautui kriisiin: Kaksi kolmesta kunnasta teki negatiivisen tuloksen”. Vuoden 2018 tilinpäätösten ennakkotietojen mukaan peräti 196 kunnassa tilikauden tulos on miinusmerkkinen. Aikakaudellemme tunnusomainen kahtiajako näkyy myös tässä. Voittajia ovat mm Helsinki, Espoo ja Vantaa. Huonosti pelimerkkinsä käyttäneiden listalta löytyy monia merkittäviä kaupunkeja kuten Turku, Tampere, Oulu, Kouvola, Rovaniemi.

Kuntakenttä on historiansa kovimpien muutospaineiden keskellä. Globaali kaupungistumisilmiö, kuntien yhdistymiset, SOTE-kentän uudelleen muotoilu, kuntatyöntekijöiden voimakas eläköitymisbuumi, ulkoistukset, palveluiden digitalisointi ja palveluverkkojen uudistukset sekä monet muut muutosvoimat hämmentävät arjen ahertajia. Henkilöstön osaaminen, motivaatio, sitoutuminen ja työhyvinvointi ovat koetuksella. Kuntien johtaminen ei voi enää tulevaisuudessa perustua kaikkea kaikille -periaatteeseen. Tarvitaan vahvaa strategista ajattelua ja toimintaa, keskittymistä ja keskittämistä oleelliseen.

Pertecin omat tutkimukset ja monet muut analyysit osoittavat, että ihmisten johtaminen on muutosten läpiviennin onnistumisessa kaikkein keskeisintä. On siirryttävä reaktiivisesta johtamisesta strategiseen johtamiseen. ARTTU2-ohjelma tutki kuntien henkilöstöjohtamisen tilaa ja tulevaisuutta 37 kunnassa eri puolilla Suomea. Raportin yhteenvetona todetaan: tärkeimpinä kehittämiskohteina kunnissa pidetään muutoksen ja työhyvinvoinnin johtamista sekä esimiestoimintaa ja osaamisen kehittämistä. Työterveyslaitoksen Kunta 10 -tulokset kertovat osaltaan karua tarinaa kuntien henkilöstön hyvinvoinnin tilasta. Vuoden 2017 sairauspoissaolojen määrä oli keskimäärin 16,7 päivää työntekijää kohti. Tilanne on sittemmin vahvasti pysynyt paikallaan. Tässä on johtamisen paikka; on vaikea uudistua, jos voimavarat eivät riitä.

Kuntien strategiatyö on kehittynyt viimeksi kuluneen valtuustokauden aikana. Johtamisen näkökulmasta on kuitenkin hankalaa, jos resursseja pitäisi kohdentaa päivittäin jopa 70 erilaiseen kärkihankkeeseen ja strategiseen tavoitteeseen. Kun tähän vielä lisätään se, että nykyiseen kuntien johtamiskulttuuriin ei istu ajatus strategiaan pohjautuvien henkilökohtaisten tavoitteiden asettamisesta ja suoriutumisen arvioinnista. Harvassa ovat vielä ne kunnat, jotka ovat palkanneet listoilleen muutosjohtajan tai rakentaneet kärkihankkeilleen vastuutiimin ja osoittaneet sille yli toimialarajojen tarpeelliset resurssit. Strategia ohjaa muutosta tai ainakin pitäisi.

Pertecin älykkään julkisen organisaation -mittaukset viime vuosien ajalta osoittavat osaltaan lähtötason. Johtamisen tilaa kuvaavan 34 väittämän patteristosta vain viiden kunnan osalta keskiarvo yltää yli 4,0 rajan (asteikko 1-5). Näitä ovat mm. asiakaslähtöisyys, kehityskeskustelujen säännöllinen läpikäynti, selkeä strategia ja arvot sekä tavoitteellisuus. Tulosten häntäpäässä näkyy, ettei strategien ajattelu ja toiminta ulotu arjen tekemiseen, palautteenanto on retuperällä eikä yhteistyö yli organisaatiorajojen ja poliittisen johdon välillä toimi. Myös uudistus- ja muutosvalmius koetaan mitatuissa organisaatioissa kehnoksi. Kaikkien näiden keskiarvo on alle 3,5.

Kunnat ovat uudenlaisen johtamiskulttuurin vaatimuksen äärellä. Strateginen ajattelu pitää perustua kunnan omiin vahvuuksiin ja tiukkaan rajattuun, yhdessä sovittuun tahtotilaan. Vähemmän on enemmän; tämän ovat jo monet kunnat oppineen kriisitilanteiden kautta omassa strategiatyössään. Selkeä strategia luo hyvän pohjan muutosviestinnälle ja henkilöstön osallistamiselle. Muutosmatkan tekeminen on helppoa, kun yhdessä oivalletaan, minne ollaan menossa ja miksi. Henkilökohtaisten tavoitteiden ja sitoutumisen pohtiminen yksinkertaistuu, kun tiedetään missä asioissa kunkin tulee onnistua ja miten onnistumista arvioidaan. Muutos vaatii aina uuden oppimista ja se, jos mikä vie energiaa. Johtaminen on tämän energian ohjaamista kohti sovittua lopputulosta. Se on luovimista yli yllättävien tilanteiden. Johtaminen edellyttää päivittäistä keskustelua, sparraamista, valmentamista, suoriutumisen arviointia, palautteenantoa, resurssien ohjausta ja jatkuvaa luottamuksen rakentamista eli strategista toimintaa. Tässä on myös politikoilla selkeä vastuu. Keskustelun taso tulee nostaa strategiselle tasolle pois kokonaiskuvaa häiritsevistä operatiivista yksityiskohdista. Kuntien tulos syntyy ihmisten kautta ja kaikki johtaminen lähtee itsensä johtamisesta.

Ota yhteyttä, niin arvioidaan yhdessä tiimisi, toimialasi tai koko kuntasi johtamisen nykytila. Älykäs julkinen johtaminen -työkalumme on tähän oiva väline. Sen avulla luot selkeät tavoitteet johdonmukaiselle johtamistyön kehittämiselle. Lisää julkisesta johtamisesta Pentti Sydänmaanlakan kirjassa Älykäs julkinen johtaminen.

 Mauno Tirkkonen

Osallistu myös kevään webinaarisarjaamme, joissa kollegani Marita Hännisen kanssa puhumme muutoksen johtamisesta. Ilmoittaudu mukaan.

• Muutosvoimaa 1 – Merkitys - 11.3.2019 kello 9:00-10:00
• Muutosvoimaa 2 – Oivallus - 8.4.2019 kello 9:00-10:00
• Muutosvoimaa 3 – Vastuu - 13.5.2019 kello 9:00-10:00

Edellisessä blogikirjoituksessani kerroin Jyväskylän yliopistossa yhteistyössä Pertecin kanssa vuoden 2018 keväästä saakka käynnissä olleesta yliopiston johtoryhmien kehittämisohjelmasta. Ohjelman puitteissa valmennuksessa on ollut toistaiseksi mukana yhteensä 13 yliopiston, tiedekuntien ja erillislaitosten johtoryhmää ja niiden yhteensä yli 120 jäsentä. Investointi yliopiston taholta ajankäyttömielessä on siis ollut merkittävä, mutta tulokset ja palaute ovat olleet erittäin positiivisia ja todistaneet panostuksen olleen kannattava.

Kaikkien mukana olleitten johtoryhmien valmennukset ovat kattaneet kolme erillistä työpajapäivää omine teemoineen. Käsittelyssä työpajoissa ovat olleet mm. johtoryhmien rooli yliopiston ja oman yksikön strategian toimeenpanossa, älykäs yliopisto-organisaatio, hyvän yliopistojohtamisen arvot ja sen muutokset ajan myötä, johtoryhmän tarkoitus ja rooli ja hitsautuminen tiimiksi, itsensä johtaminen, vuorovaikutus ja palautteenantaminen sekä johtoryhmänä kehittyminen.

Työpajat eivät ole antaneet teemoista osallistujille valmiiksi pureskeltuja vastauksia vaan houkutelleet heidät tuomaan keskustelemalla esiin yhteisiä kantojaan ja löytämään ryhmänä yhteisymmärrys toiminnan tarkoituksesta ja itse kunkin johtoryhmäläisen roolista sen toteuttamiseksi. Kaikkien valmennusten yhtenä parhaimpana antina onkin pidetty tärkeisiin teemoihin keskittyviä yhteisiä, hyvin fasilitoituja keskusteluja, joihin normaalissa kanssakäymisessä ei aika koskaan riitä.

Kuvassa Pertecin Juha Hynynen Jyväskylän yliopiston avoimen yliopiston johtoryhmän – Piia Leppämäki (vas.), Elina Ratalahti, Anna Kaikkonen, Sisko Harvisalo, Sanna Uotinen, Jukka Lerkkanen ja Merja Karjalainen – ympäröimänä valmennuspäivän jälkeen: ”Jyväskylän yliopiston avoin yliopisto haluaa olla alansa ykkönen. Johtaminen ohjaa meitä kohti tavoitteitamme. Kehitämme johtamista, jotta tavoitteet toteutuvat ja voimme palvella jatkuvan oppimisen tarpeita yhä paremmin.” Pertecin puolelta valmennustiimissä Jyväskylässä ovat olleet mukana myös Susanna Rahkamo ja Pentti Sydänmaanlakka.

Valmennusohjelman ensimmäisen moduulin keskiössä on ollut älykäs yliopisto-organisaatio ja älykkään yliopistojohtamisen keskeiset elementit; miten varmistaa kunkin johtoryhmän sitoutuminen yksikön suunnan näyttämiseen sekä innostavaan asioiden, ihmisten ja muutoksen johtamiseen. Yhteinen havainto kaikissa keskusteluissa on ollut, että yliopistossakaan ”johtoryhmä” ei tarkoita pelkästään ”johtajaryhmää” vaan se on ”johtamisryhmä”, jolla on aktiivinen vastuu ja velvollisuus oman yksikön menestyksen varmistamiseksi – niin asioiden kuin ihmistenkin johtamisen saralla.

Ihmisten johtaminen akateemisessa maailmassa ja sen verkostoissa on toki monin tavoin erilaista kuin muista lähtökohdista kumpuavissa yksityisen ja julkisen puolen organisaatiossa. Se ei kuitenkaan tarkoita, etteikö myös yliopistoissa oltaisi oikeutettuja hyvään johtamiseen. Tarkoituksenmukainen lähtökohta lähiesimiestyölle myös yliopistoissa on onnistumisen johtaminen: asiantuntijat ovat motivoituneita ja johtaminen on hyvää, jos sen tukemana itse kukin kokee voivansa onnistua – ja onnistuu – omassa tehtävässään, on se sitten tutkimusta, opetusta, palvelua tai hallintoa.

Miten sinä haluaisit tukea organisaatiosi onnistumisia Älykkään johtamisen työkaluilla? Ota yhteyttä!

 TkT Juha Hynynen

Jokaisella on oikeus hyvään johtamiseen; vai onko?

Jokaisella on oikeus hyvään johtamiseen, on Pertecin pitkään käyttämä slogan. Sama ajatus globaaliin johtamisen sovellettuna menisi näin; Jokaisella kansalaisella on oikeus hyvään johtamiseen. Mutta tarjotaanko meille hyvää johtamista! Voisiko hyvä ja älykäs johtaminen olla osaltaan ratkaisemassa haastavia ja globaaleja ongelmia?

Tammikuussa 2018 Bulletin of the Atomic Scientists -lehti siirsi kuuluisaa tuomiopäivän kelloaan osoittamaan kahta minuuttia vaille keskiyötä. Tämä merkitsi suurinta uhkatasoa  sitten toisen maailman sodan ja suurimmaksi syyksi tähän mainittiin ilmastonmuutos sekä ydinaseet. Tämän vuoden ilmoituksessa viime viikolta kellon viisarit pysyivät paikallaan ja järjestö perusteli uhkaa ilmastomuutoksen ja ydinaseiden lisäksi informaatiosodankäynnin demokratialle muodostamalla uhkalla eri puolilla maailmaa. Lehti tuomitsi artikkelissaan maailman johtajat, jotka eivät ole toimineet tilanteen vaatimalla tavalla suojellakseen kansalaisiaan mahdolliselta katastrofilta.

Miten tämä on mahdollista, että meillä on niin paljon huonoa johtamista ja huonoja johtajia kuten Donald Trump, Vladimir Puttin ja Kim Jong-un, jotka ”leikkivät” ydinaseilla ja kieltävät ilmastomuutoksen.  Ja valitettavasti tämä on vain jäävuoren huippu! Mitenkä saisimme parempia johtajia vai onko niin, että kansa saa sellaisen johtajan, kun se ansaitsee. Mistä ja miten löytäisimme johtajiksemme ”valistuneita valtiomiehiä”?

Eikö johtamistiede ja johtamisen asiantuntijat voisi antaa meille ratkaisuja tähän huonoon johtamiseen? Johtamistiede kehittää viitekehyksiä, malleja ja prosesseja, joilla voidaan kuvata johtamista sekä käytännössä että teoriassa ja ratkaista johtamiseen liittyviä ongelmia. Nyt tarvitaan innovatiivista johtamisajattelua, jonka avulla voimme kehittää toimivia globaaleja johtamisjärjestelmiä ja määritellä, millaisia johtajia me tarvitsemme kompleksisessa maailmassa.

Myös globaali hyvä johtaminen lähtee yhteisestä visiosta, strategiasta, arvoista ja rakenteista. Usein yrityksissä nämä syntyvät kriisien kautta; kun kaikki meinaa kaatua päälle, niin löydetään yhteinen uusi polku eteenpäin. Nyt Oy Maapallo Ab on niin suurien haasteiden keskellä, että meidän on löydettävä ratkaisut näihin polttaviin ongelmiin kuten ilmastonmuutokseen ja ydinsodan uhkaan. Aika käy vähiin! Kello tikittää.

Näin uskon ja sen vuoksi haastan kaikki johtamisen asiantuntijat ja johtamistieteilijät pohtimaan tätä yhteistä haastettamme kanssani.  Lähetän tämän haasteen viidellekymmenelle johtamisen asiantuntijalle ja pyydän heiltä ideoita, ajatuksia, malleja ja teorioita, miten parantaa maailmaa hyvällä johtamisella.

Minusta tämä on meidän kaikkien, mutta erityisesti tämän joukon velvollisuus ja vastuu. Keräämme nämä ajatukset ja julkaisemme ne kotisivuillamme. Lisäksi järjestämme kesäkuussa pyöreiden pöytien seminaarin, jossa yhdessä ideoimme uudenlaista globaalia johtamisen viitekehystä. Toivottavasti saamme synnytettyä laajaa ja syvällistä keskustelua aiheesta.

Meidän tulee vaatia johtajiltamme parempaa ja vastuullisempaa johtamista. Tämä tulee tehdä tulevien sukupolvien puolesta! Minkälaisessa maailmassa haluat oman lapsesi tai lapsenlapsesi elävän vuonna 2050? Vastuu tästä on meillä jokaisella!

 Pentti Sydänmaanlakka

• Kutsun erikseen johtamisen asiantuntija -kollegani tähän keskusteluun, mutta rohkaisen Teitä kaikkia kommentoimaan ja jakamaan omia ajatuksiaan tästä aiheesta. Kommentoida voi vapaasti sosiaalisessa mediassa sekä blogin alle.
• Lisää aiheesta Marjon ja minun webinaarissani 5.3.2019 
• Katso tarkemmin tuomiopäivän kellosta: Bulletin of the Atomic Scientists: It is 2 minutes to midnight. 2019 Doomsday Clock Statement

Sata vuotta sodan päättymisestä

11.11.2018 tuli sata vuotta ensimmäisen maailmansodan päättymisestä ja maailman johtajat olivat kokoontuneet Pariisiin, presidentti Emmanuel Macronin vieraiksi. Katselin juhlallisuuksia hämmentyneenä ja jopa vähän pelokkaana. Mitä ihmiset ovat oppineet kansainvälisestä yhteistyöstä viimeisen sadan vuoden aikana?  Maailma on mennyt takapakkia paljon viime aikoina. Nykyhetkessä on paljon samoja piirteitä kuin sodan jälkeisessä ajassa 1920 -1930 -luvuilla: nationalismi, kauppasota, kansallismielisyys, aggressiivisuus, populismi, näköalattomuus ja radikaaliliikkeiden suosion nousu.

Onko maailma tullut hulluksi?

Kun katsoo maailman nykyisiä johtajia, ei ollenkaan yllättäisi, etteivät he jonkinlaista sotaa saisi aikaiseksi. Donald Trump, Vladimir Putin, Viktor Orbán, Pedro Sánchez, Giuseppe Conte, Sebastian Kurz jne. Onko sieltä kasvamassa uusi hitler, stalin vai mussolini? Epävarmoina aikoina ihmiset hakevat turvaa ja uskovat kaikenlaisiin populisteihin. Härski johtaja, joka osaa manipuloida kansaa, näyttää pärjäävän myös tänä päivänä. Tässä mielessä emme näytä oppineen paljoakaan viimeiseen sataan vuoteen.

Kauppasotia viritellään jo monissa paikoissa ja  talousjärjestelmämme kaipaa pikaisia korjauksia. Nykyinen vapaa markkinatalous on ahne ja kaoottinen järjestelmä, joka kasvaa villisti ilman, että kukaan ymmärtää, mitä tapahtuu ja minne olemme menossa. Markkinatalouden sokea ja ahne käsi ohjaa kehitystä eli kehitystä ei ohjaa kukaan. Meillä on kiire luoda uusi taloudellinen järjestelmä, joka osaa tasapainottaa tehokkuuden, uudistumisen ja hyvinvoinnin sekä kestävän kehityksen.

Visiot ja unelmat puuttuvat

Visiot, unelmat ja arvot puuttuvat tämän päivän johtajilta. Nyt tarvittaisiin älykkäitä johtajia, joilla on unelmia paremmasta maailmasta, jotka näkevät todellisuuden sellaisena kuin se on, joilla on rohkeutta uudistua ja uudistaa ja tehdä se sydämen arvoja seuraten. Ilman selkeää suuntaa ihmiskunta tuhoutuu tällä menolla nopeasti. Olemme siirtyneet eksponentiaaliseen muutokseen, joka vaikuttaa täysin hallitsemattomalta muutokselta.

Meillä ei ole enää paljon aikaan ratkaista akuutteja haasteitamme. Johtamisen kehittämiseen ja yhteisen suunnan löytämiseen on panostettava kaikilla tasoilla voimakkaasti. Tulevaisuuden tutkijat sanovat, että meidän on löydettävä ratkaisut suuriin globaaleihin haasteisiimme seuraavan kahdenkymmenen vuoden aikana. Aika alkaa käydä vähiin.

Itsensä johtamisesta ekosysteemin johtamiseen

Älykäs johtaminen ja länsimainen demokratia voi toteutua, jos johtamista onnistutaan kehittämään kaikilla seitsemällä tasolla, jotka ovat itsensä, yksilön, tiimin, virtuaalitiimin, organisaation, verkoston ja ekosysteemin johtaminen. Nämä tasot vaikuttavat toisiinsa, ja todellisten muutosten aikaansaamiseksi on työskenneltävä kaikilla tasoilla samanaikaisesti. Kaikilla tasoilla tarvitaan älykästä johtamista, joka osaa tasapainottaa tehokkuuden, uudistumisen ja hyvinvoinnin.

Globaalin älykkään johtamisen mahdollisuus

Mikä on tulevaisuuden globaali johtamisjärjestelmä: demokratia, plutokratia, diktatuuri, meritokratia vai anarkia? Toivottavasti pian tapahtuu globaali herääminen todellisuuteen ja pystymme rakentamaan hyvän tulevaisuuden demokratiaa kehittämällä. Pystymmekö luomaan globaalin demokraattisten yhteiskuntien verkoston, joka pystyy ratkaisemaan tulevaisuuden viheliäiset ongelmat?

Tähän mahdollisuuteen meidän on tartuttava ja tehtävä töitä sen eteen. Saattaa olla, että inhimillinen älykkyys ei enää riitä näiden haasteiden ratkaisemiseen ja meidän on entistä enemmän turvauduttava tekoälyn suomiin mahdollisuuksiin. Sen takia jokaisen meistä on opittava ymmärtämään tekoälyä ja sen tuomia mahdollisuuksia ja myös uhkia. Tämä ymmärrys voi olla ratkaiseva tulevaisuuden suunnan määrittelijä ja mahdollistaa myös räjähdysmäisen oppimisen johtamisesta, kansainvälisestä yhteistyöstä ja globaalien verkostojen toiminnasta.

Haasteet ovat isoja, mutta ne ovat ratkaistavissa älykkäällä johtamisella. Esi-isämme taistelivat Suomen itsenäisyyden puolesta noin sata vuotta sitten menestyksekkäästi.  Nykyisellä sukupolvella on erilainen taistelu maapallon tulevaisuuden puolesta. Tehkäämme myös tästä taistelusta menestyksekäs.

 Pentti Sydänmaanlakka

PS: Kirjoitan parhaillaan kirjaa globaalista johtamisesta, jossa pohdin ihmiskunnan selviytymisstrategioita. Kirja ilmestyy syksyllä 2019 AlmaTalentin kustantamana.

PPS: Tekoälyn mahdollisuuksien ja uhkien ymmärtämiseksi kannatta lukea Max Tegmarkin uusi kirja: Elämä 3.0. Ihmisenä oleminen tekoälyn aikakaudella.

Susanna Rahkamo Kauppalehden kolumnivieraana. Lue blogi täältä.

Huono johtaminen on noussut viimeaikoina usein otsikoihin. Siitä kirjoittaa myös Pauli Juuti uudessa kirjassaan: Huono johtaminen – Tuhon tieltä toimivaan työyhteisöön. Kirja pistää meidät hienosti pohtimaan huonon johtamisen moninaisia syitä ja seurauksia. Otan tässä esille vain johtajan persoonan.

Huono johtaminen voi johtua hyvin monesta asiasta. Joskus se voi johtua johtajan persoonallisuuden vinoutumisesta. Tyypillisiä huonoon johtamiseen liittyviä persoonallisuuden piirteitä ovat ahneus, narsismi, psykopatia ja sadismi.

Ahne johtaja kerää määrättömästi rahaa ja materiaa. Mikään ei riitä hänelle ja pelko kaiken menettämisestä saa hänet käyttämään arveluttavia keinoja toiminnassaan. Ahneus sokaisee ja moraali höllentyy. Ahneus ei ole pelkästään yksilöllinen vaan myös yhteisöllinen ongelma. Joskus tuntuu, että ahneutta pidetään johtamiseen liittyvänä normaalina ilmiönä.

Narsistisella johtajalla on korostunutta itseihailua. Muiden ihailua tavoittelevat henkilöt voivat hakeutua esimiestehtäviin ja pyrkivät usein eteenpäin organisaatiossa hinnalla millä hyvänsä ja keinoja kaihtamatta. Narsistiset johtajat eivät siedä kritiikkiä, esittävät suurisuuntaisia visioita ja manipuloivat muita. Narsistista johtajaa eivät säännöt pidättele, vaan hän toimii hyvin omavaltaisesti ja arvaamattomasti.

Psykopaattiselle johtajalle on tyypillistä voimakas itsekeskeisyys ja empatian puute. Psykopaatit voivat näyttää ulospäin hurmaavilta, ja sosiaalisissa tilanteissa he ovat parhaimmillaan. He käyttävät kaikkia keinoja häikäilemättömästi: valehtelevat, manipuloivat, syyttävät muita ja ottavat kunnian itselleen. Erään tutkimuksen mukaan jopa yli kymmenellä prosentilla ylimmästä johdosta on osoitettu olevan psykopaattisia piirteitä.

Sadistinen johtaja pyrkii alistamaan toisen tai toiset. Sadisti saa voimantunnetta alistamalla muita. Johtajan sadistiset piirteet voivat ilmetä epäoikeudenmukaisena kohteluna, syrjimisenä, vähättelynä, pakottamisena tai seksuaalisena häirintänä. Sadistinen esimies kokee mielihyvää siitä, että voi nöyryyttää muita ja hän kokee olevansa oikeutettu siihen asemansa takia.

Monet näistä huonon johtajan piirteistä eivät ole tuntemattomia suomalaisessakaan työyhteisössä, mutta toivottavasti eivät kovin yleisiä. Lisäksi näitä piirteitä on jossain määrin meissä kaikissa.

Onko niin, että johtajan asemaan pyrkivillä on näitä piirteitä keskimääräistä enemmän tai johtajan asemassa olevilla pikku hiljaa alkaa lisääntyä tällainen käyttäytyminen. Näin voi olla, koska valta ja asema sokaisevat. Tämän takia johtajan itsetuntemuksen kehittäminen on äärimmäisen tärkeää.  Itsensä johtaminen on kaiken johtamisen perusta. Siksi on tärkeää, että johtajat tuntevat itsensä hyvin ja ovat tietoisia oman käytöksensä seurauksista. Tähän pyrimme Pertecin Älykäs itsensä johtaminen™ -valmennuksella. Myös 360° -arvioinneilla saadaan palautetta omasta käyttäytymisestä itsetuntemuksen lisäämiseksi ja henkilökohtainen coaching saattaa avata oman mielemme lukkoja.

Meillä on yritysjohtajia, julkisen sektorin johtajia ja poliittisia johtajia. Kaikille johtajille on vaara näiden piirteiden suhteen. Tänä päivänä tuntuu, että poliittiseksi johtajaksi pääseminen edellyttää tietynlaatuisia persoonallisuuden vinoutumia.

Otetaan esimerkiksi Yhdysvaltain presidentti Donald Trump. En usko, että kukaan johtamisen asiantuntija kuvaa häntä hyvänä johtajana, mutta hänestä on tullut yhden vaikutusvaltaisimman maan presidentti hyvin epämääräisille johtamiskeinoilla. Ja valitettavasti hänessä tuntuu olevan monia ahneen, narsistisen, psykopaattisen ja sadistisen johtajan piirteitä. Voi vain kuvitella, millaisen esimerkin hän antaa käyttäytymisellään johtajille ympäri maailmaa.

Tarvitsemme hyvää johtamista rakentaaksemme tervettä tulevaisuuden maailmaa, mutta miksi huonolla johtamisella pääsee näin pitkälle. Mikä on mennyt pieleen? Miten pääsemme huonon johtamisen tuhon tieltä toimivaan globaaliin hallintaan?

 Pentti Sydänmaanlakka

PS. Lisää älykkään itsensä johtamisen valmennuksesta löydät kirjastani ”Älykäs itsensä johtaminen: Näkökulmia henkilökohtaiseen kasvuun tai ota yhteyttä Pertecin asiantuntijoihimme.

PPS. Tule mukaan kuuntelemaan ensi viikon webinaariamme, jossa Juha ja Marjo paneutuvat siihen mitä hyötyjä coach voi tuoda johtajalle tavoitteiden saavuttamiseen.

Vuonna 2000 Nokian osuus Suomen bruttokansantuotteesta oli ällistyttävät neljä prosenttia, osuus Suomen viennistä lähes viidennes, ja Nokia teki yhtä paljon tulosta kuin kaikki muut suomalaiset yhtiöt yhteensä. Nokia oli Suomen kruununjalokivet, josta me kaikki olimme ylpeitä.

Itse työskentelin Nokialla vuosina 1994-2002 ja näin varmaankin Nokian parhaat vuodet. 90 -luvulla Nokian yrityskulttuuri ja johtamiskulttuuri olivat hyvin inspiroivia. Porukka oli innostunutta ja jatkuva nopea kasvu tarjosi upeita mahdollisuuksia päteville henkilöille. Tuolloin tuntui todella siltä, että ”vain taivas on rajana”.  Kaikki koimme, että olemme tekemässä jotain erikoista ja valloittamassa maailmaa.

2000 -luvun alussa jokin oli kuitenkin muuttunut; yrityskulttuuri muuttui enemmän suuren kansainvälisen yrityksen byrokraattiseksi kulttuuriksi.  Ehkä se ei ollut vielä pelolla johtamista, mutta sille tielle lähdettiin jo tuolloin.

Miten tähän päästiin ja miten huipulta tiputtiin niin nopeasti? Varsinkin yrityksen nopea tippuminen paalupaikalta on herättänyt paljon ihmetystä. Tähän antaa mielenkiintoisen näkökulman Nokian hallituksen puheenjohtaja Risto Siilasmaa uudessa kirjassaan ”Paranoidi optimisti - Näin johdin Nokiaa murroksessa”. Toisen ja yhtä mielenkiintoisen näkökulman antaa Jorma Ollilla kirjassaan ”Mahdoton menestys - Kasvun paikkana Nokia”, joka ilmestyi jo vuonna 2013.

Jorma Ollila Dream -tiimeineen pani kaiken peliin pelastaakseen Nokian 1990 -luvun alussa ja onnistui siinä erinomaisesti. Ollilan johtamana Nokia kasvoi globaaliksi matkapuhelinten ja -verkkojen jättiläiseksi. Ollilan aikana Nokian matkapuhelinliiketoiminta kuitenkin myös kuihtui. Hän oli hyvä ja karismaattinen johtaja, mutta toimi johtajana ehkä liian pitkään ja tällöin on suuri vaara, ettei pysty enää uudistumaan ja uudistamaan.

Risto Siilasmaan mukaan Jorma Ollila loi yhtiöön pelon ilmapiirin ja hän pitää Ollilan luomaa johtamiskulttuuria yhtenä syynä Nokian matkapuhelinliiketoiminnan romahdukseen. Siilasmaan kirja on kuvaus Nokian tuhosta ja uudelleen noususta. Se on opettava analyysi vuosilta 2008-2018.

Vuonna 2008 Siilasmaasta tuli  Nokian hallituksen jäsen ja 2012 hänestä tuli Nokian hallituksen puheenjohtaja. Hän on siis ollut aitiopaikalla seuraamassa ja johtamassa Nokiaa vaikeina vuosina. Nokia myi matkapuhelinliiketoiminnot Microsoftille vuonna 2014  ja osti seuraavana vuonna Alcatel-Lucentin. Kyseessä oli Suomen historian suurin yrityskauppa. Tänä päivänä Nokia on yksi maailman johtava tietoliikennealan yhtiö, jonka liikevaihto on noin 24 miljardia euroa ja se työllistää yli 100.000 ihmistä.

Siilasmaan kirja on hieno kertomus hyvästä ja huonosta johtamisesta sekä erityisesti siitä, miten menestys voi olla myrkkyä johtamiskulttuurille. Siilasmaa kertoo paljon omasta johtamisfilosofistaan, jolla hän on menestynyt F-Securen toimitusjohtajana 18 vuotta ja millä hän myös nosti Nokian uudelleen kukoistukseen.

Hän kuvaa omaa johtamisfilosofiaansa käsitteellä yrittäjämäinen johtajuus, jossa kaiken lähtökohtana on hyvä ihmisten johtaminen. Toinen Siilasmaan käsite on paranoidi optimismi. Tämä tarkoittaa sitä, että kaiken epävarmuuden keskellä voi olla optimisti, koska on vakuuttunut siitä, että käsillä oleviin ongelmiin on olemassa ratkaisu. Samalla on kutenkin paranoidi sen suhteen, mikä voi mennä pieleen.

Siilasmaan kirja on erittäin tärkeä opas erityisesti hallituksen puheenjohtajille ja hallitusten jäsenille.  Se on myös hyvää luettavaa kaikille johtajille, jotka haluavat oppia johtamaan jatkuvassa muutoksessa ja turbulentissa maailmassa.

Mielestäni sekä Jorma Ollila että Risto Siilasmaa ovat johtajia, joilta voimme oppia paljon ja sen takia voin suositella molempia kirjoja. Henkilöinä herrat ovat hyvin erilaisia, mikä lienee yksi syy, etteivät he tulleet kovin hyvin toimeen keskenään. Kärjistäen voisi sanoa, että Ollila oli ”kansainvälinen pankkimies” ja Siilasmaa ”yrittäjänörtti”.

Siilasmaan kirjan tärkein opetus on huomio siitä, miten tärkeä on luoda johtamiskulttuuri, jossa uskalletaan ja rohkaistaan kyseenalaistamaan ja olemaan positiivisella tavalla eri mieltä. Vain koko ajan kyseenalaistamalla omia toimintatapojaan ja strategioita, voimme varautua yllätykselliseen tulevaisuuteen. Näin toimii ainakin  paranoidi optimisti Siilasmaa.

Toinen opetus  tai paremminkin kysymys on se, voiko yritys uudistua joutumatta kriisiin. Useinhan näyttää olevan niin, ettei yritys pysty uudistumaan riittävän aikaisin ja joutuu lähelle tuhoa ennen uudistumistaan. Menestys on myrkkyä yritykselle ja mitä suurempi menestys, sitä vaarallisempi se on. Me Pertecillä pidämme jatkuvaa uudistumista organisaation menestyksen kulmakivenä ja kehitämme työkaluja, joilla yritys voi päästä jatkuvan uudistumisen positiiviseen kierteeseen.

 Pentti Sydänmaanlakka

PS: Tule hakemaan boostia omaan johtamiseen ja tapaamaan konsulttejamme Pertecin ja Kisakallion yhteiseen Hyvän johtamiseen aamuun 7.11. 

Jokaisella menestyvällä urheilijalla on valmentaja, miksei myös menestyvällä johtajalla. Myös huippu-urheilun valmennus on siirtynyt enemmän ja enemmän valmentavaan ohjaamiseen, jossa annetaan oivalluksen mahdollisuus valmennettaville.

Suosittelen toimitusjohtajan esimiestä eli hallitusta tai yleisesti johtajien esimiehiä harkitsemaan coachausta avainjohtajien suoritustason parantamisen välineeksi. Toki riippuu tilanteesta milloin johtajan vaihto on paras vaihtoehto ja milloin nykyisellä johtajalla on potentiaalia suoriutua paremmin. On tilanteita, jolloin vaihto voi olla parempi, esim. johtajan suoritus ei vastaa lainkaan useilla eri osa-alueilla vaatimustasoa, luottamus on  menetetty  tai jos riittävä aika, esim. viisi vuotta on täyttymässä kyseisessä tehtävässä. Coachausta kannattaa kokemukseni mukaan harkita ennen kaikkea tilanteissa, joissa suorituskykyä pitää parantaa joillakin suhteellisen rajatuilla osa-alueilla.

”tulos parani 60%”

Omalla kohdallani coach auttoi minua ison konsernin toimitusjohtajana itse oivaltamaan ne asiat, jotka todella ovat merkityksellisiä. Valmennus myös selkeytti minua priorisoimaan ajankäyttöäni nimenomaan tärkeisiin asioihin kiireellisten sijaan. Samoin apu ja ”piiska” auttoi tekemään konkreettisia toimenpiteitä valituille asioille välittömästi eikä vasta kuukausien päästä. Henkilökohtaisen valmennusprosessini myötä johtamani konsernin tulos parani sinä vuonna 25% ja sitä seuraavana vuonna 60%.

"coach johdattaa miettimään tärkeitä asioita uusista näkökulmista”

Johtajan päivä täyttyy niin kovasta ristitulesta ja eri sidosryhmien vaatimuksista, että siinä ei tule säännöllisesti pysähdyttyä miettimään riittävän perusteellisesti johtamisen nykytilaa ja tulevaisuutta. Coach ohjaa miettimään tärkeitä asioita aivan uusista näkökulmista. Ajatukset selkiytyvät, kun pääsee ääneen pohtimaan oikein asetetuilla kysymyksillä tärkeitä asioita. Usein oikeiden ja merkittävien toimenpiteiden jäljille pääsee, kun miettii ensin toive/unelma tilaa ja  millä tavalla asiat toimisivat silloin.

”pohtimaan tilannetta uuden ikkunan kautta”

Meillä jokaisella on erilainen kokemustausta ja me kaikki peilaamme todellisuutta oman ikkunamme kautta. Coach auttaa kysymyksillä pohtimaan tilannetta sekä avaamaan uusia näkökulmia. Usein luulemme tulkitsevamme maailmaa, vaikka näemme siitä vain pientä osaa. Coach sparraa tuottamaan uusia ratkaisuvaihtoehtoja, joita ei aikaisemmin ole tullut mieleen. Coach saa aikaan jatkuvan reflektoinnin prosessin ja  usein suurin edistys tapahtuu välitehtävien teon yhteydessä istuntojen välissä.

”aihe pitää olla tärkeä ja siihen ei vielä olemassa selvää ratkaisua”

Coaching- istunnon aiheella on kaksi tärkeintä vaatimusta: Se pitää olla ensinnäkin todella tärkeä ja toiseksi siihen ei ole vielä olemassa selvää ratkaisu. Omasta kokemuksestani hyvä coaching-istunnon aihe on miettiä suurimpia esteitä saavuttaa ihannetilanne ja näin usein löytyy konkreettisia ratkaisuja päästä isommin askelin kohtia ihannetta.

Onko sinulla kokemusta coachin käytöstä johtamisen kehittämisessä? Kerron mielelläni lisää johtajien coachauksesta, ota yhteyttä. Seuraavissa blogeissani kerron lisää Firstbeat hyvinvointi-mittauksesta, persoonallisuusanalyysistä, Pertecin 360°-arvioinnista sekä strategiasta coachauksen lähtötilanteen ja kehitystarpeen apuna.

 Juha Martikainen

• Aiheesta lisää webinaarissamme 14.11 "Executive coaching- kuinka johtaja voi saavuttaa paremmin tavoitteensa"

Tekoäly ja algoritmit ovat muuttaneet ja ovat muuttamassa radikaalisti tapaamme toimia, tehdä työtä ja organisoitua. Kyseessä lienee suurempi muutos kuin pystymme tänä päivänä hahmottamaan. Jokainen meistä hyödyntää – tietoisesti tai tiedostamattaan - erilaisia tekoälysovellutuksia niin paljon, että voimme kysyä onko algoritmista tulossa paras työkaverini.

Viimeaikojen suurimpia trendejä tekoälykehityksessä on ollut koneoppiminen. Kun aikaisemmin tietokone piti ohjelmoida yksityiskohtaisesti vaihe vaiheelta tekemään jokin tehtävä, kehityksen uusi vaihe on ollut se, että kone opetetaan itse oppimaan. Koneen oppimiskyky on rajaton ja kone oppii äärettömän nopeasti. Erityisesti koneoppiminen ja ennustavat algoritmit ovat jo monella tasolla koneen voitto ihmisestä. Koneet pystyvät jatkuvasti yhdistämään ja päivittämään tietojaan, joka tekee niistä super-oppijoita. Ja myös vähän pelottavia!

Tekoäly on siis jo nyt ympäröinyt meidät. Vai miten tulisit toimeen työpäivänäsi ilman älypuhelinta, tietokonettasi ja google mapsia sekä lukuisia muita tekoälysovellutuksia, joita olet tottunut käyttämään. Voi olla jo nyt, että algoritmista on tullut paras työkaverisi ja mentorisi!

Jos näin on käynyt, meidän tulisi pysähtyä ja kysyä muutamia peruskysymyksiä liittyen työkaveriimme, jotta oppisimme tuntemaan hänet paremmin. Syvällisempi tutustuminen vaatii paljon enemmän kysymyksiä, mutta jostakin on aloitettava.

Voimmeko aina luottaa tekoälyn ohjeisiin?

Tekoälyn tuottaman tiedon pitäisi olla objektiivista ja pohjautua laajaan tietomäärään. Kuitenkin koneetkin tekevät virheitä ja ne voivat olla virheellisesti ohjelmoituja. Kaikki tieto joudutaan aina tulkitsemaan ennen päätöksentekoa.  Tekoäly on kapea osa kokonaisvaltaista älykkyyttä, johon kuuluu myös käytännöllinen, rationaalinen, emotionaalinen ja henkinen älykkyys.

Toimimmeko aina tekoälyn ohjeiden mukaan?

Ihminen ei ole kovin rationaalinen eläin. Meillä on suuri kyky kognitiiviseen dissonanssiin, jolla tarkoitetaan sitä, että pystymme hyvin elämään ristiriitaisen ajatusten kanssa. Tietäminen ei ole samaa kuin tekeminen.  Meille on helppoa hylätä tekoälyn ohjeet ja todeta, että sen näkökulma on liian kapea. Onko tämä etu vai haitta?

Kuka on vastuussa tekoälyn pohjalta tekemissämme päätöksissä?

Algoritmit, tekoäly ja massadata voivat auttaa meitä päätöksenteossa, mutta vastuu päätöksistä on aina ihmisellä. Jos näin ei ole, ihminen on silloin antanut vallan koneille. Algoritmiavusteinen päätöksenteko on nähtävä systemaattisena tiedonkeruuprosessina ja viime kädessä ihminen aina tekee päätöksen. Vastuuta ei voida siirtää koneille.

Tärkeä kysymys on myös työpaikkojen turvaaminen tekoälyn tuomassa työelämän muutoksessa. Syntyykö uutta työtä korvaamaan häviäviä työpaikkoja? Eteneekö kehitys tehostamisen ajan kautta helpottamisen aikaan ja sieltä edelleen joutilaisuuden aikaan? Onko meillä töitä tulevaisuudessa?  Voimme joutua todistamaan uuden ”hyödyttömien” ihmisten luokan syntyä yhteiskunnassa. Vastaako perustulo tähän haasteeseen?

Nämä ovat esimerkkejä kysymyksistä, joita on syytä pohtia, kun haluamme valjastaa tekoälyn parantamaan työelämää. Tekoälyn hyödyntämisen fokus tulisi olla teknisen ratkaisun sijasta ihmisissä. Vai onko tämäkin näkökulma liian kapea ja ihmiskeskeinen. Pitäisikö meidän ottaa enemmän elämä- ja maapallokeskeinen näkökulma? Ehkä näitäkin kysymyksiä pitäisi miettiä yhdessä tekoälyn kanssa.

 Pentti Sydänmaanlakka

PS: Valitettavasti pystymme antamaan enemmän kysymyksiä kuin vastauksia aiheeseen. Lisää kysymyksiä saat kahdesta hyvästä tietopaketista tekoälyn vaikutuksista työelämään. Työn Tuuli 2018,1: Tekoäly ja robotiikka. Henkilöstöjohdon Ryhmä ry. Tekoäly ja etiikka. Work Up!  14.9.2018 Työ- ja elinkeinoministeriö. Työelämä 2020 -hanke.

Olen ollut viime keväästä alkaen mukana Pertecin ja Jyväskylän yliopiston yhteisessä hankkeessa kehittämässä Jyväskylän yliopiston johtamiskulttuuria, pelisääntöjä ja käytäntöjä. Valmennusohjelman kunnianhimoisena tavoitteena on rakentaa yliopistosta yhdessä sen johtoryhmien kanssa ja niiden viitoittamana Suomen parhaiten johdettu yliopisto. Johtoryhmien jäsenet ovat lähteneet kehittämistyöhön innolla mukaan. On ollut hienoa nähdä miten yliopistolla tiedostetaan hyvällä johtamisella saavutettavissa olevat edut henkilöstön innostamiseksi ja motivoimiseksi. Tämä on mahdollista saavuttaa tieteen tekemisen itsenäisyydestä ja koulutuksen korkeasta laadusta tinkimättä. Kehittämisohjelman edetessä kerromme jatkossa tarkemmin, mitkä johtamisperiaatteet nähdään yliopistolla tärkeiksi ja miten johtoryhmät määrittelevät oman roolinsa yliopiston ja sen verkoston eri osien johtamisessa.

Yliopistojohtamista on Suomessa ja maailmalla tutkittu yllättävän vähän (Pirjo Ståhle, Antti Ainamo: Innostava Yliopisto, Gaudeamus 2012). Koko ”johtamis”-termillä on yliopistomaailmassa vanhastaan paha kaiku; useimmiten se mielletään tarpeettomaksi byrokratiaksi, josta on syytä pysyä mahdollisimman kaukana. Maailma kuitenkin muuttuu ja akateemisen kilvoittelunkin pyhätöissä on alettu nähdä mahdollisuudet, joita hyvä ja älykäs ihmisten johtaminen voi tuoda, mitä tulee tutkimus-, opetus- ja muun henkilöstön motivaatioon ja luovuuden kehittämiseen.

Jyväskylän yliopiston johtoryhmä kehittää aktiivisesti yliopiston hyvää johtamista. Kuvassa valmennuspäivän päätteeksi yliopiston rehtorin Keijo Hämäläisen ja vararehtoreiden Marja-Leena Laakson ja Henrik Kuntun lisäksi tiedekuntien dekaanit Pasi Tyrväinen, Ari Heinonen, Mikko Mönkkönen, Minna-Riitta Luukka ja Anna-Maija Poikkeus sekä talous- ja palvelujohtaja Päivi Seppä. Kuvasta puuttuvat dekaani Hanna-Leena Pesonen sekä kuvan ottanut yliopiston kehitysjohtaja Jarkko Pirkkalainen. Kuvassa mukana myös Pertecin Pentti Sydänmaanlakka ja Juha Hynynen. Pertecin valmennustiimiin kuuluu Pentin ja Juhan lisäksi myös Susanna Rahkamo.

Yliopistojen toimintaa ohjaavat monet lait ja asetukset: Yliopistolaki ja yliopistojen johtosäännöt määrittelevät toki ison osan siitä, miten yliopistot toimivat ja miten päätöksiä niissä tehdään. Päätösten tekeminen on kuitenkin vain pieni osa johtamista ja monia yliopistoissa noudatettavia johtamiseen liittyviä ammoisia tapoja on syytä tarkastella uudistushengessä: estääkö loppujen lopuksi mikään joidenkin epätarkoituksenmukaisten käytäntöjen muuttamisen.

Yliopistomaailma on ollut Suomessa muutosten kourissa jo pitkään. Valtion budjettirahoituksen supistuminen haastaa yliopistotkin tehostamaan toimintaansa ja miettimään omaa brändiään ja houkuttelevuuttaan huippututkijoiden, opetus- ja muun henkilökunnan sekä opiskelijoiden kannalta aivan uudella tavalla. Hyvän johtamisen mukanaan tuoma innostunut työilmapiiri ja yhteen hiilen puhaltamisen henki on tässä suhteessa osoittautunut hyväksi keinoksi muissakin organisaatioissa – miksei siis myös yliopistoissa. Olisiko lähitulevaisuudessa jo mahdollista, että yksi ”Suomen parhaista työpaikoista” olisikin yliopisto?

 TkT Juha Hynynen